客車行業的戰略、要素和路徑（一）
《邁入客車第一陣營的三思四行——與客車第二陣營話發展》筆者已讀，文中所述客車行業的現象之深度讓筆者驚訝，其立論到結論的錯位也讓筆者震驚。pin作者拿5年前行業的發展趨勢說事兒，搜羅客車發展的現狀，冠之以創新、發展的名頭，行的卻是要二線品牌走5年前的老路。其立論之深刻，其導向之錯位，從《市場與計劃的平衡點》、《客車行業十現象》、《客車行業三對策》、《客車中小企業十種生計》直到6月2日的《沖進客車制造業》其顯然是有想法的，有目的、有計劃、有組織的行為也未可知。其文中，關于“揚棄”、“有序定制”“效率提升”等，有似曾相識之感，卻無撥云見日的快感。
創新之痛 成長之痛
引述pin君的話做引子，我也是感同身受；作為曾經的老戰士，也已唏噓。
“假如說，宇通的訂單構成是80%的MTO訂單加上20%ETO訂單，而金龍的訂單構成剛好是80%的ETO訂單加上20%mTO訂單，那么金龍與宇通在產品同質化的前提下正好形成了互補競爭的關系。這是一種良性的競爭結構。相反，如果金龍要把自己學成宇通，放棄那自己80%ETO訂單而去搶宇通那80%的 MTO的訂單，勢必引進一場市場惡戰，這樣也勢將引發行業格局的變動。金龍放棄的ETO訂單將會重新造就若干像當年和現在的金龍一樣，以市場為導向的客車企業誕生。金龍和宇通互學互仿后能力必然趨同，而且那時的龍宇之爭的結果必有死傷，將不再可能保持目前“三龍一通”的格局。”
“那么，金龍要學宇通什么呢？本來金龍是練南拳的，宇通就算少林拳吧。金龍宇通拳法各成一派，是否能融為一宗呢？金龍的特質是不斷創新和突破，金龍的奇跡歷史處處是銘證。金龍在創辦之初就是因為敢于完全突破當時客車企業主流模式而殺出一條血路，改寫中國客車的歷史的，今天的金龍是否合適去步人后塵呢？”
說到這個創新和突破，不得不提三龍一通的“成長之痛”。
如果大家還記得90年代“金龍現象”或“金龍模式”的話，相信對低成本擴張、定制和性價比一定也有所了解。金龍從鋁車身7米車起家，底盤要求著鄭客，新車下線故障頻頻以至于出不了廠門，就是出外巡展也要帶上修理工、修理個三、五回。就是這樣的基礎，金龍硬是拼出一條血路，行業位置是一路飆升；然而，老大位置持續到2001年便戛然而止，“職工持股”這一“不合國情和政情、卻和民情”的體制創新把宇通推上了行業的首位。時至今日，大金龍加上蘇金的市場規模仍難以逾越宇通，兩者的效益之和也難以望其項背。
宇通的創新、突破和發展，也有坎坷，但總能在最后一刻化險為夷。2001年宇通業績增長率遠低于金龍，是因為車型結構不合理及供應生產能力跟不上，并決定上ERP及調整產品結構；結果由于倉促上線，2003年ERP出了大問題，絕對增長額還很大，但增長率大幅下滑，雖然有完成產品結構調整、金龍內亂及2003年SARS的原因；SAP也來作亂，導致存貨大幅上升，大規模斷貨，收益下降，質量下降，客戶抱怨增多無法交車等等；2004年上半年銷售下滑，傳說是虧損，計劃是內分泌失調導致采購和供應混亂。但從2004年的成本有效，2006年的埃森哲績效管理，再到2007年的IBM的全供應鏈管理體系，及至09和10年的訂單設計，在創新和突破上，宇通總能化險為夷并引領潮流。
蘇金的突破和創新，則更富有戲劇性，但走的要穩妥也扎實。2002年要做價格殺手，2003年要引領“大馬力時代”，2004年安全年，2005服務年，2006年國際化年，2007年學華為.......再到2010年的學豐田，最后都是不了了之，但每一年都是一步一個腳印。蘇金能走到今天，實非創新之效，確為埋頭做事之功。
創新和突破，其興也勃焉，其亡也忽焉，我輩豈敢亂彈？！創新和突破，不是一劑濟世的萬能膏藥，就像同一個醫生給兩個病人看病，對癥下藥才是正道；否則，每一次都創新和突破，那病人豈不成了白老鼠！
竊以為，既成事實的創新和突破似乎已有共識，如宇通的臥鋪客車和價值導向，廈門金龍的中型豪華旅游車、性價比，蘇金與斯堪尼亞的合作，還有安凱客車開創豪華車時代等等，他們也是差異化的成功典范。
要創新，走自己的路讓別人說去吧，何必為創新而受累？！適合自己的才是最好的。穿別人的鞋，讓別人找去吧？嘿嘿！
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