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　　市場與計劃是兩種不同的發展力量。市場總與機會相關，計劃總與效率相伴。取舍平衡這兩種手段和力量是企業經營之道的核心智慧之一。金龍和宇通作為中國客車的兩大領導品牌，它們的成長過程，特別是相互學習，又相互競爭的過程中生動演繹了這兩種力量的運用。

　　宇通“大規模定制”到“有序定制”的變革

　　2008年11月份的《IT經理世界》雜志以《宇通的平衡點》為題，介紹了宇通從“大規模定制”向“有序定制”變革的原因和內容。從文章中可以看出，以宇通在2007年推行訂單模式變革為標志，可以把2007年之前的宇通界定為“大規模定制”階段，2007年之后為“有序定制”階段。

　　2007年宇通共生產、銷售客車25000多臺。這個數字放在1300萬臺總產量的中國汽車制造業里是一個不起眼的數字，但是放在總量才10萬多臺的6m以上的大中型客車這個細分市場里卻是一個很有份量的數字。因為年產過萬臺的大、中型客車企業全球就那么寥寥幾家，還因為客車產品的銷售模式和制造模式的訂單個性化程度相當高。

　　“大規模定制”和“有序定制”是描述生產制造過程模式的兩個術語，其本質則是兩類基本營銷模式的體現。“大規模定制”是“市場導向”的營銷結果，而“有序定制””則是“工廠（產品）導向”的營銷理念。

　　從宇通的變革歷程看，似乎走了一個“退化”的過程，即營銷理念從“市場導向”退回“工廠導向”。

　　宇通學習金龍之道

　　上世紀末，當時的宇通驚訝于廈門金龍的高速成長，明確提出學、趕金龍的目標。于是，宇通先、后組隊前往廈門金龍考察學習，但看到的卻是當時廈門金龍極為簡陋的生產和辦公條件，精簡得不可思議的組織架構和人員隊伍。現場參觀后的感覺讓宇通覺得似乎金龍沒有什么可以值得學的，但是當時金龍的經營表現確實震撼了宇通。

　　不過，從宇通在2002年開始著力構建的基于ERP平臺的、快速響應市場個性化、多樣化的需求的能力，即“大規模定制”的能力。看來宇通還是領悟到了看不見、摸不著的金龍之道。

　　筆者在金龍從業近20年，深深地理解到金龍系企業，尤其大金龍的經營之道的精髓，概括地說就是“市場導向”的經營觀。這個觀念不僅在金龍的銷售領域被奉為金科玉律，而且深深地植根于金龍的制造和研發兩大領域。這個理念在銷售、制造、研發三大領域被徹底實踐后就形成了金龍對市場的高度敏感性和快速響應能力，這可以說是高度發達的“大規模定制”能力形成的內在機制。

　　因此，應該說，宇通的“大規模定制”能力其實就是從金龍學去的。不過，值得一提的是，從近幾年的表現看，宇通不僅把金龍的“市場導向”的經營觀鑄就的“大規模定制”能力學會了，而且用現代信息技術把這個能力進行了系統化、理念化和體制化。

　　金龍的基因是市場，宇通的基因是計劃

　　金龍創辦于上世紀80年代末，廈門金龍是一個瀕于破產的水泥管廠轉產來的，而且當時的廈門毫無汽車工業基礎，連汽車用的螺栓都買不到。因此，金龍完全依賴市場生存。這就使得在市場中生存、發展起來的金龍具備獨特的、發達的市場基因。

　　宇通客車是1993年在鄭州客車廠的基礎上成立的一家股份制公司，其前身鄭州客車廠是1985年從成立于1963年的河南省交通廳鄭州客車修配廠更名來的，一直是當時年代的客車計劃定點生產廠家之一。因此可以說，脫胎于計劃經濟的母體的宇通在骨子里蘊含著計劃的基因。“大規模定制”的能力和行為是宇通基因無法自發產生的。

　　基因是文化的密碼。正是因為這兩個企業不同的，甚至可以說是相反的文化特質是的兩個企業表現出迥然不同的行為特征和價值取向。有一個有趣的事實是，金龍吸納了不少宇通的員工，但幾乎沒有金龍的員工走入宇通。這個現象與這里提出的基因差異不無關系。