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　　金龍反過來學習宇通

　　耐人尋味的是，從2009年開始，廈門金龍和蘇州金龍在比較“三龍一通”的業績和企業狀況后都做出了學習宇通的決定。于是，宇通的“有序定制”模式戲劇性地成為金龍的樣板。

　　其實，“有序定制”模式包括兩個層面的內容，一是定制能力，二是有序能力，宇通通過近6年時間在銷售、制造、研發三大模塊鍛煉出了具有很高水平的定制能力，從而在“大規模定制”的基礎開始對“定制”行為本身進行管理——定制的分類管理。

　　金龍的基因是任市場對自己定制，但金龍各企業并沒有把這個天然優良基因培育成金龍的體制化、系統化的組織能力，部分原因是三條龍都沒有在“大規模定制”能力的關鍵工具——IT平臺上投注足夠的砝碼。

　　盡管定制是金龍的基因，定制“定制”的能力卻是宇通的基因。因為宇通脫胎于一個計劃思維模式的背景。定制“定制”能力的核心理念是標準化、流程化、模塊化、計劃化等這些“反”變化的東西。這些正是宇通基因中的一些核心要素。因此，宇通不僅學會了定制能力，而且很快定制化了其定制能力。

　　可以說，從“大規模定制”到“有序定制”的變革仍然是宇通的基因在起作用，因為宇通從基因上就天然地不喜歡那些沒有章法的事。

　　這樣，宇通歷經“大規模定制”的組織能力形成到向“有序定制”的組織能力進化，宇通又回歸了宇通，但是已經不是原來那個宇通，而是揚棄了金龍之道的宇通。

　　今天，金龍系各企業現在開始反過來學宇通時能否揚棄那個已經蘊含了金龍之道的宇通之道呢？！

　　客車行業格局將會變化

　　客車行業演進到了今天，已經完全改變了10多年前金龍做旅游市場，宇通做客運市場的各自細分市場界限分明的格局。不過今天的“三龍一通”仍然有比較明顯的細分客戶差異。

　　宇通在不斷改良自身組織能力的同時，也把它自己和適合它、屬于它、喜歡它的細分市場進行不斷的對焦，因此，宇通模式以及宇通模式的組織能力在某種程度上說是與其相應的細分市場（客戶）相匹配的。金龍亦然。金龍在學宇通的時候不能忽略這個情況。

　　假如說，宇通的訂單構成是80%的MTO訂單加上20%ETO訂單，而金龍的訂單構成剛好是80%的ETO訂單加上20%mTO訂單，那么金龍與宇通在產品同質化的前提下正好形成了互補競爭的關系。這是一種良性的競爭結構。相反，如果金龍要把自己學成宇通，放棄那自己80%ETO訂單而去搶宇通那80%的MTO的訂單，勢必引進一場市場惡戰，這樣也勢將引發行業格局的變動。金龍放棄的ETO訂單將會重新造就若干像當年何現在的金龍一樣，以市場為導向的客車企業誕生。金龍和宇通互學互仿后能力必然趨同，而且那時的龍宇之爭的結果必有死傷，將不再可能保持目前“三龍一通”的格局。