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    年產3000臺以下，或年產值在8億元以下的客車企業，都可以歸入客車中小企業行列。這個群體可能有30-50家或更多客車企業。在客車制造業集中度日益增加的今天，相信這個群體正面臨著日益增加的生存和發展壓力。

    “寸有所長，尺有所短。”客車市場是一個可以無限細分的定制性市場，因此中小客車企業完全可以找到自己的立足之地。本文就客車市場的特征及客車行業的競爭狀況提出十種客車中小企業的生存計策。

    一、主攻三類市場

    有三類客車市場是中小型客車企業有著相對優勢的。它們分別是“地方市場、自帶酒水訂單、掛靠車主訂單”。

    1、地方市場

    中小客車企業要善于打地方經濟牌，運用政府力量、地緣和人緣優勢，形成某種保護性壟斷的地方市場。地方市場中尤其重要的是新能源客車、BRT客車、公交客車、政府采購招標客車等政策性地方市場。上海申沃客車和剛起步的南車時代客車是這種生存策略的典型代表。

    地方市場可以所在城市為中心，以行政區劃為紐帶，逐步向外擴張。

    2、自帶酒水訂單

    客戶在訂單合同中對車輛部分配置的供貨廠家進行指定，業內俗稱“自帶酒水”。這類訂單往往不受規模客車廠家歡迎，中小客車企業不妨迎合這類用戶的需求來發展自己。
“自帶酒水”行為往往有相關供應商的營銷行為在背后驅動，中小客車企業可以進一步聯盟這些供應商去蠶食這類市場。

    3、掛靠訂單

    在公路客運、旅游客運等領域里，存在著相當比例的個體車主出資購車“掛靠”有營運資質的運輸企業運營的情況，我們把這類訂單叫“掛靠訂單”。

    盡管這些“掛靠”行為的實現方式不完全一樣，但是這些以各種方式出了錢的個體入股者一般都具有較大的車輛采購選擇權和決定權。規模客車企業一般無暇顧及這類個體戶的采購影響力，這就為中小客車企業創造了營銷機會。

    當然，運作這類訂單時要注意技巧，避免引起“掛靠”單位的反感而造成矛盾。

    二、勇于三類創新

    創新是企業競爭力的唯一源泉。由于客車中小企業實力有限，創新的空間亦有一定的約束。建議重點考慮“營銷模式、產品開發、成本價格”三類創新。

    1、 營銷模式

    眾所周知，直銷模式是當前客車制造業的主流營銷模式。客車營銷的本質特征是關系型營銷，而不是直銷。確實，目前占據主流的直銷模式，和一定范圍的配合協作型的經銷比較好地適應了客車這種關系型營銷的基本要求。

    其實，客車中小企業完全可以創造更有效的關系型營銷的方式來挑戰當前的廠家隊伍直銷模式。筆者曾經嘗試過創建基于客運公司自身機構的銷售渠道的方式，取得了一定的預期效果。

    包括消費信貸和信貸擔保等金融支持是有資金實力后盾的客車中小企業可以嘗試的一種有力的營銷競爭模式。

    總之，營銷變革是企業經營中最有戲劇性效果的一個職能領域，而且往往是企業以弱勝強、以小搏大的最有效手段。

    2、 產品創新

    產品創新似乎是個難度很大的課題，但你如果真這么認為你就不是真正懂客車。客車車身的外形和內飾水平的技術開發難度其實非常小，好的客車企業可以玩戲法般地不斷推陳出新年年推出“新車型”。金龍客車的成功一定程度上就歸功于這類產品創新，而在那最初的創新期內金龍幾乎談不上研發實力。

    時尚性和感官性在客車的采購決策中占了很大的比重。中小型客車企業應該在車身技術上大膽創新，做出自己的特點，應充分利用中國客車市場注重感官追求的傾向與規模客車企業競爭，而不是去模仿主流廠家的產品做跟隨者。

    客車底盤的配置幾乎是全中國雷同的，沒有哪個客車廠具有底盤的開發能力。中小客車企業可以選擇使用那些在市場上被認可的、可靠性較好的、主流客車廠家批量生產的底盤匹配方案。

    3、 成本創新

    客車成本的80%以上在于采購成本，采購成本取決于匹配設計。通過替代設計和過剩功能刪減、革新工藝等方面的努力，中小客車企業可以推出一些規模客車企業無法達到的成本優勢的簡約客車產品。

    建立在成本優勢上的競爭將是客車中小企業向客車規模企業挑戰的一種進攻力很強的競爭手段。以前常州客車的長江牌公交車就有較好的成本優勢。

 
    客車的個性化程度決定了客車的“規模不經濟效應”很明顯，中小客車企業千萬不要迷信那些規模客車企業具有很強的規模成本優勢。比如，規模客車企業紛紛上馬整車電泳工藝而投入的那一個億資金，你就完全可以不花而產生了相對成本優勢。

    三、善于四類博弈

    中小客車企業切忌與規模客車企業進行正面直接競爭，需要善于利用規模客車的劣勢和盲區進行博弈，“交期優勢、海外機會、特色產品、極端政策”等方面和手法是中小客車企業可以與規模客車企業進行周旋博弈的一些實戰技巧。

    1、 交期優勢

    規模客車企業往往非常難于平衡其產能與需求的關系，因此常常會出現交期超過行業平均水平的時候。這時中小客車企業要善于抓住交期的機遇，爭搶那些交期緊急的訂單，尤其是在各個運輸黃金假期前。

    客車訂單大部分都很在意交期，中小客車企業甚至可以進行一定程度的庫存生產，以沖擊目前訂單生產的主流訂貨模式。

    2、海外機會

    直至今天，海外客車訂單仍然只認中國制造，而不分中國誰制造。這說明還處于中國客車走向國際的初步階段。同時，國際客車市場至今仍然是一個機遇大于實力的機會市場。

    因此，如果客車中小企業目光朝外、膽子大些，中小客車企業獲取海外訂單比國內訂單要容易得多，而且交易利潤也要豐厚得多。江西百路佳就選擇了出口型的生存方式。
當然海上浪濤洶涌，風險也要比國內大得多。中小客車企業實力不強，抗風險能力很弱，膽大的同時，步子也要走穩。

    3、極端政策

    在一定范圍和一定時間段里運用“極端低價、長周期付款，或者遠遠高于行業平均水平的售后服務承諾”等等這些極端的商務政策的，可以輕而易舉地嚇阻規模客車企業跟進。

    4、特色產品

    規模客車企業一定必然地走上產品的“標準化、通用化、模塊化、主流化”的“正統道路”。目前“三龍一通”都在努力治理“大規模定制”問題帶來的運營挑戰的情況就印證了這一點。這意味著規模客車企業正在有意無意地背離或部分背離客車市場中那些更小批量的、更具個性的產品。這是行業給中小客車企業留出“旁門左道”的信號和機會。
中小客車企業要深入到市場縫隙中去，去開發更多個性化的獨特產品，形成對規模客車企業市場縫隙的彌補和滲透。廈門金龍禮賓車公司就選擇了豪華大型商務車這個很小的、附加值很高的細分市場。

    總之，中小客車企業要善于發揮小的優勢去搏擊大的劣勢，在規模客車企業巨大手掌的縫隙中穿梭，在規模客車企業兇猛老虎的背腹上覓食。基于這種戰略邏輯，本文提出中小客車企業“主攻三類市場、勇于三類創新、善于四類博弈”的求生存、謀發展的10條策略。當然，本文提出的10條想法只是象征性的，重要的是其背后以小搏大的思維模式。

    最后，還想補充強調兩點：一是客車中小企業千萬不要簡單地去模仿和跟隨主流企業的實踐，并用模仿到的能力去和主流企業正面競爭；二是客車中小企業一定要在形成自己核心優勢之前和積累足夠實力之前，抑制自己挑戰“客運、旅游、團體、公交”四項全能，“大中小型通吃”的做大沖動。