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　　在我國1300多萬臺的汽車產業里，有一個13萬臺左右的大中型客車細分市場。這個市場由于自身的特殊性，和客車產品與民生的緊密相關性而引人矚目。

　　或許幾乎沒有人沒坐過客車，但一定沒有多少人，包括汽車業內的人，甚至做客車的人，全面了解本文列舉的客車制造業里的十大現象。

　　一、 劃圈稱王：模糊的統計口徑

　　國家標準曾經定義過客車，當時是按車長來分的。

　　2005年之后，國標為了與國際接軌，使用了商用車和乘用車的概念，把9座作為劃分界限。這樣輕客在　5M左右被分割在商用車和乘用車兩大類里。

　　客車業存在的一個現象是，業內普遍把大中型客車作為一個比較的圈子，因此而提出“三龍一通”的客車行業格局的說法。不過，最近一些行業媒體卻有大中輕型的比較口徑，沈陽金杯一個海獅輕客年產就超過6萬臺，毫無疑義地排在了這種比較方式的首位。

　　還有一些比較模糊的比較習慣。比如張家港友誼、河南少林等企業，主要經營5M-7M產品，但客車業內仍然承認它們是圈子成員。又比如蘇州金龍起步于一個6M產品，目前6M車產量仍不小，但三龍一通排名時并沒有考慮這個因素，可是金旅海獅在金旅參與排名時一般總被單列不計。

　　可能在客車業里大家潛意識里還有一個界定規則：骨架加蒙皮工藝才能列入客車，沖壓成型的不屬于我們這個圈子。因此，南汽依維柯、豐田考斯特、江鈴全順等企業和產品盡管車長、客戶、用途與三龍一通有很多相似的地方，但一般被計入客車行業之外。

　　因此，客車企業常常自己畫個圈，然后說自己在這個圈子里的地位和排名。這讓我想起了杰克.韋爾奇的對其“數一數二”原則的反思——你畫的圈子越小，你的排名越前。

　　本文講的十大現象是基于7M以上客車為主要產品的大中型客車企業的。

　　二、 改不了的改裝廠本質：大規模定制和“簡、平、快”機制

　　在我國汽車行業管理實踐里，尤其是在準入制推行之前，一直把客車作為一個改裝車產品來管理。準入制推行之后，客車企業可以擁有底盤制造資格，成為了“整車企業”。

　　客車產品由于歷史和現實的原因，定制化非常高。不僅油漆顏色和圖案由用戶自定，包括發動機、變速箱、車橋等關鍵底盤件有可由客戶自選，更不用說，空調、暖風、電視、音響、座椅等車身功能件了。

　　歷史的原因指我國的客車制造歷史。在上世紀90年代以前，每個省都有自己的客車改裝企業，而且公交和客運由于分屬不同的行業管理部門，也有不同的生產企業，甚至大一些的運輸企業也有自己的客車改裝廠。這種歷史使得不同的運輸企業有不同的產品偏好。

　　現實的原因主要指營銷因素。客車運輸公司是客車零部件的重要二級市場，客車零部件企業與客車運輸公司日常協作密切。這種因素使得客車零部件企業的“跨供應關系營銷”非常普遍。

　　客車企業最大的也沒超過3萬臺，規模很小，但是由于以上原因，和其它一些因素，客車訂單的個性化程度很高，基本上都屬于定制訂單。因此，有人提出客車企業的“大規模定制”特征。

　　客車企業真正產業化是21世紀以來的事?？蛙嚻髽I一般投資規模不大，人力資源積累不多，管理沉淀有限。但是定制化的生產對企業實力和能力的要求非常高，適者生存，客車企業因此形成了“簡易、扁平、快速”的運營機制。比如說產品開發流程，一般一個汽車改型產品的開發過程需要一年以上時間，但客車企業一年可以推出10多個改型產品。相比高度個性化的產品，客車企業的訂單流程顯得非常簡單。客車企業規模不大，人員不多，組織架構扁平，這也是“簡、平、快”的運營機制的一種體現和一種基礎。

　　可以說，大規模定制和“簡、平、快”的運營機制是客車企業的兩大基本特征，這種特征正是汽車改裝企業的基本特質。因此，我們不能用產業化的汽車企業標準來衡量和要求客車企業。同時，客車企業高度的人員依賴型生產特征也是客車企業和現代汽車工業運營水平的不同步的一個重要特點。

　　三、 兩大跟風工藝：全承載、電泳底漆

　　近年來，客車的制造工藝刮起了“兩股風”：一是推行全承載車身，二是整車電泳底漆。

　　這兩件事的成因有認識上的問題，也有營銷宣傳的因素，還有行業管理部門法規引導因素。我個人認為這兩件事不一定要跟風，因為它們并不肯定地代表進步。

　　從全球客車制造實踐看，客車整車電泳底漆是中國創造。整車白皮車身電泳底漆確實是現代化汽車制造的標準工藝，但它的基本前提是制造規模，以及相應的產品結構。毫無疑問，電泳底漆是為了提高車輛的防腐性能，但并不意味著是防腐的唯一的、必然的選擇。歐洲是世界客車的高地，至今沒有一個客車企業實施這個工藝，但它們生產的車輛并沒有防腐品質的缺陷。我曾在中東看過已經用了30年的奔馳客車，骨架和蒙皮都好好端端的。廈門金龍也經營了20多年，好像還沒發生防腐召回事件。中國客車由于使用年限法規和運輸企業市場競爭的需要，一般使用年限在8-10年，采用目前的防腐工藝應該是完全滿足質量要求的，完全沒有必要去花股東或者客戶的那以億計的工藝成本。

已電泳好的車身和車架的整車

　　全承載確實有國際先例，但卻遠非國際主流。奔馳客車、SCANIA客車、五十鈴客車、沃爾沃客車、以及中國在用的90%以上客車都是半承載的或非承載的車身。結構安全和結構輕量化這兩個主題可以在全承載車身上實現，也可以在非承載車身實現。全承載的工藝是的生產組織和質量控制難度更大，特別是全承載和非承載并存時。這對大規模定制的客車來說是加劇復雜性。

　　以上講的都是一些常識，沒有太多的技術內容。確實，我們憑常識就可以決定是否跟風。

　　四、 經營質量蛻變：應收帳款激增和利率觸底

　　近三、五年來，客車主流企業的經營質量發生了重要變化，突出地表現在應收帳款迅速攀升。業內盡知，客車企業盈利能力自2003年后開始迅速下滑，目前行業平均稅后利潤以及達到2%—3%的底線，毛利處在10%-15%區段。這些數據也可以從客車板塊的幾個上市公司公報中獲取。

　　客車企業由于缺乏實質的競爭優勢，不得不在降低交易條件上搶奪訂單。于是，在盈利能力觸底的情況下降價手段已經無法擔當競爭主力手段，消費信貸和分期付款的手段開始上陣，據估計，一些企業的應收帳款規模已經到達年度銷售額的20%左右，超過了其毛利率不少。

　　應收帳款是客車企業經營蛻變的一個重要標志。如果按5%壞賬損失估計，客車企業已經可以定性為行業性虧損。更重要的事，這種欠賬的經營方式會愈演愈烈，直至不可收拾。這種情況在我國客車行業已經有過一個輪回，金龍系企業正是在那個輪回中以產品和市場的創新在零應收帳款的新模式中壯大起來的。

　　五、 機遇意識：全行業爭當新能源客車的旗手

　　節能減排是全球課題，國家怎么重視都不為過。有趣的是，在國家科技部的“十城千輛” 口號的倡導下，客車業里幾乎每個企業都在爭當新能源客車的旗手。

　　在客車企業里沒有太大分量的五洲龍客車，和剛成立不久的湖南南車時代公司，似乎還沖在前面。江蘇一個省就有三家企業加入這個陣營，聽說江陰的常隆客車和鹽城的中大客車立項報批還在蘇州金龍前面。
國際性難題似乎在中國的客車企業面前不過是小兒科——我做傳統能源客車不行，新能源肯定沒問題。倒是我們國家倚重的中國汽車“四大四小”似乎缺乏這種機遇意識——也許也可以政治意識吧——據說這個話題非常好地串起了產、學、研、官的多方同盟。

　　新能源是技術問題還是政策問題？客車企業的興趣是產品市場還是政策市場？