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    金龍人已經有了足夠的憂患意識和變革意識，這是金龍人血統中蘊含著的本能。金龍人是否能夠來個二次創新而再一次導演中國客車制造業新格局呢？這是金龍的真正問題，也是金龍的真正出路，更是中國客車制造業又一次升級的真正動力和機遇！這要求金龍來次市場和文化的真正變革，在程度和范圍上超越，那次形成當前被業界廣泛效仿的金龍模式的那次創業變革。

    對于企業而言，在各類變革中，市場變革的變革風險最大。目標市場的調整意味著企業要重新形成新目標市場的營銷能力和運營能力。這是一個復雜、浩大的工程，等于企業的新生。這個過程中風險最大的還不是企業的能力再造，而是市場接受過程。如果在目標市場變革中老市場丟掉，新市場又沒形成，企業將會陷入生存危機。金龍系企業出于盈利能力、經營風險、營運效率等各種考慮都開始實施了各種形式的訂單管理。致力于提高訂單質量的訂單管理的實質就是目標市場的管理。文化變革是風險僅次于市場變革的一類企業變革。凡是與企業既有行為模式和思維模式相反的變革要求都可視為文化變革。革除金龍模式的弊端必然地觸及金龍人的既有的、根深蒂固的行為模式和思維模式，因此也必然是一種文化變革過程。改革開放過程中有句口頭禪：“不換腦筋就換人。”其實，心理學早有研究結論：能夠切換思維模式和行為模式（或稱思維習慣和行為習慣）的人是不多的。因此，實踐中在涉及文化變革時，成功的案例中多見的基本上是換人，而不是讓人換腦筋。如果我們看看這些年宇通的管理改善過程中的人事變動，也會有相關認知。金龍的一次創新革的是當時客車行業的命，金龍的二次騰飛將要革自己的命。是否動到既有模式的關鍵守衛者，是變革的關鍵所在，其次才是新政的內容。

 
    金龍的出路在一定程度上代表著中國客車的出路，這是金龍人的使命；中國客車的未來一定程度上代表著全球客車的未來，這是金龍人的機遇！我是金龍一名老員工，以自己在三條龍近二十年的經歷(因此文中提到的情況可能只與我經歷的金龍系中某個企業的某個時期有關，不代表三條龍的普遍情況)，和對金龍的拳拳之心讓我寫下這篇文字，淺陋乃至謬誤之處，請高明斧正！

    后記：

    1、關于金龍模式的優劣是本文希望探討的核心內容之一。文中談到金龍模式弊端時列舉的反面案例主要取自本人在金龍紹興事業部工作時經歷的一些問題。

    2、本文談的金龍模式以金龍在庹新永先生掛帥金龍時代的大金龍公司為原型。當前的三條龍的實際情況與本文描述的情況肯定存在很多差異，請讀者切勿對號入座。

    3、本文中談到金龍出路時的觀點僅依據本人自己的主觀分析，沒有任何與三條龍相關的當前企業實踐成分在內。

    4、本文具名談到的三條龍的信息全部來自三條龍的官方網站或它們的品牌傳播刊物等公開出版物。

    5、金龍現象是中國客車具有劃時代意義的現象，本文也希望通過客車網的傳播能夠引起更多人對金龍現象的關心和關注，思考和探討。