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    金龍的以人為本主要體現以下幾個方面：

    1)要求員工對事負責。要求員工對分工的事情負責是金龍人員管理中一項最核心的準則。衡量員工的責任意識大于知識和技能。對事負責包括敬業的態度，和對結果的執著。

    2)對員工高度授權。由于公司圍著市場轉，一線員工是離市場最近，因此讓一線員工直接傳遞客戶要求，驅動生產、設計各相關部門成為公司的不成文工作流程。各個職能崗位上的員工可以不經層層請示立即實施或組織實施客戶需求。這是靠對員工的高度授權實現的。

    3) 激勵員工。賦予員工責任和權限后，金龍還在激勵和回報上向一線員工傾斜。銷售人員和車間骨干技師、技術開發工程師這些一線骨干員工的收入超過了科室的一般干部是很正常的事情，這種激勵方式極大地激發廣大一線員工的積極性和創造性。

    4)杜絕官僚和公司政治。在金龍，做事的氛圍和風氣非常好，幾乎聽不到扯皮的聲音，每個人都圍繞著客戶和市場，圍繞著實現客戶的需求，人際關系非常簡單。

    可以說，企業中的人文既是創造金龍模式的主體，更是金龍模式得以發展和持續的保障。

    也許優秀的企業文化都是相似的。金龍的以人為本文化與豐田的理念正好吻合——我們不僅在造客車，我們更是在造人。廈門大金龍不僅為自己的發展培育了人才，而且向行業輸送了30名以上公司領導級經營管理人才，還有至少有10人次以上在大金龍的創業發展期的骨干，在客車行業曾經或正在出任企業總經理職務。這種現象是雖然銷售額目前位居第一的宇通，以及其他客車企業沒能做得了的。這應該可以作為大金龍當時以人為本的文化的一個有力例證。

    四、金龍弊端

    金龍模式在歷史上曾經創造了輝煌，在今天其中很多要素已經為客車制造業引為實踐典范而奉行，而且金龍系企業至今仍憑借金龍模式立足于客車四強之列。

    但是，我們認真反思金龍模式，不難發現金龍模式其實存在一些和其優勢一樣明顯的弊端。

    1、計劃性缺失癥

    早在2002年，一個民企老板考察完廈門大金龍后感慨說，“金龍做得很好，遺憾的是企業沒有戰略計劃。這將影響它的長遠發展。”其實，金龍不僅沒有長遠的戰略計劃，甚至沒有年度計劃。除了生產計劃和銷售計劃等直接業務計劃外，在金龍幾乎看不到其它計劃類文件。

    在金龍一直實施的是市場驅動型的運行模式。在長期的持續增長過程中，完成訂單和市場提出的產品開發需求是金龍日常工作的計劃鏈條。因此，金龍的管理體系中一直缺乏基本的企業計劃職能，也就無從談起中長遠發展計劃問題了。

    計劃性的缺失是金龍模式的一大弊端。計劃與市場存在本質上的沖突性，很容易取其一而棄另一。計劃是管理過程的源頭。可以說，沒有計劃就沒有管理，沒有長遠計劃就沒有長遠管理。因此，我們走進金龍很容易產生這種感覺：這是一個有管理結果，但沒有管理過程的企業。

    2、協同性缺失癥

    從市場表現看，金龍無疑是一個有業績的企業，也是一個有競爭力和發展力的企業。那么，我們為什么又說它沒有管理過程呢？（沒有管理過程可以認為就是沒有管理。）原因在于金龍的運作依賴的是人員責任意識和市場意識這兩個寶貴的文化基因，而不是常規的計劃、目標、流程、制度、考核等基本管理手段。

    人人對市場負責，而不是對工作流程的下游負責，這樣，那些直接接觸市場和客戶的人就有恣意穿越公司工作規則和程序的特權，員工之間的互相支持和互相配合程度很低，事情往往變成那些能干的和有資格干的包干到底的狀況。這種人員責任意識和市場意識必然導致金龍“單兵作戰”和“唯結果論”的行為模式。

 
    宇通是與金龍模式很多方面相反相成的一個成功客車企業。宇通流動到金龍的人員的最大感慨是，“金龍個人能力很強，宇通團隊能力很強。”在金龍，你必須依靠你自己，而不是團隊，甚至你也無法依靠你的領導。

    3、精細化程度低

 
    金龍管理的粗放是外人很難想象的。舉個發生在很多年前我親歷的例子：有一次發生空調缺料，大概有5臺車缺裝空調下線，好不容等到空調到貨了，裝卸工卸貨時卻發現堆場里還有6臺同型號的空調在那里至少已經放了半年。

     粗放風格下的金龍的基礎管理是經不起推敲的。金龍的采購員都有體會：千萬不要對金龍的倉庫帳認真，如按帳采購為生產備料，不是多了就是少了，很幸運的時候會正好。因此，每個金龍的采購員都要自己記一本倉庫帳。

    金龍的員工責任心是一流的，但他們常常犯點“一流的差錯”。 一個很重要的零件專門送到公司，轉眼間就會翻遍車間和倉庫，甚至翻遍所有相關人員的抽屜和口袋就是找不到，最后發現在某臺不相干的在制車里。還會發生把西藏的車送到新疆客戶手里。三番五次地發錯配件是金龍服務站習以為常的事。