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  ——內部管理混亂，企業浪費很嚴重。

   ——市場占有率大規模增長的同時并未帶來應有的利潤提升。
 
   ——競爭的加劇，企業的現金流和利潤有不斷減少的趨勢。

   ——試圖用MRPⅡ解決管理問題，執行困難。

   金龍在2004年被宇通超越，相同的規模，只占宇通銷量/銷售額的1/2、利潤1/4。要走國際化道路的金龍沒有技術和品質支撐，只能去抱斯堪尼亞的大腿；面對鄉村公路客車，卻沒有有效的成本控制手段，沒了產品，價格只能一漲再漲；企業的利潤在下降，效率在降低，而企業的運行成本一直在升高。雖然金龍一直在致力改善的努力，但結果就連自己也不滿意。

   正如上面所言，有多種成功的方法，百人百足、千人千面。要成功實現二進一的目標，還要先從客車行業的特性說起。

   “整個商用車是生產資料，而且客戶是專業理智型購買者。故商用車產品最重要的是產品的性能價格比而非市場營銷炒作。商用車市場很多又屬于買者非用者市場，故銷售渠道建設和客戶資源管理是我們的關鍵成功要素。這就要求我們不但要理解用者的需求，還要理解買者的需求，在很大程度上甚至是潛規則。”這是行業外人士對客車產品屬性的定位，看來要比行業內的專家更專業和精準，也有操作性。

   如何做到成功呢?我們要成功必須有的核心能力是什么？

 
   有多種成功的方法和途徑——

   有的說是銷售制勝。你沒看金龍體系解放了銷售人員的生產力，買悍馬也不稀奇，企業的銷售額照樣也是芝麻開花節節高；可沒有看到的是，1個銷售員走了，就帶走了一個市場，金龍的領導頭疼著哪！宇通就不頭疼，新陳代謝，樂此不疲。誠如pin君所說，“有一個有趣的事實是，金龍吸納了不少宇通的員工，但幾乎沒有金龍的員工走入宇通。這個現象與……基因差異不無關系。”

   有的說是服務取勝，早期金龍賣的好，說實話就是服務好；因為問題多，有故障一叫就到，是迫不得已而為之；宇通的“皮實”業界有目共睹，相對而言不怎么壞，要不怎么叫皮實呢？皮實的形象雖然有點憨，但修理也不費什么勁，服務態度也沒有金龍好。你說這到底是服務好呢，還是服務不好？

   有的說是成本制勝，宇通成本有效確實厲害，但賣的貴而不是便宜；從金龍成長初期價格殺手的不了了之，說明靠成本競爭去成功看來也有點牽強。尼奧普蘭在豪華車，成本最具優勢，賣的價格比誰都高，賣的卻也是比誰都多；意料之外，也在情理之中。還有許多例子，幾個典型的招標中，價格低的反而中不了標，只是被陪綁，只是被表演一番。相反，二線品牌，卻一直掙扎在成本競爭的泥潭、臨近破產的邊緣。為什么貴的車反而賣的好，不得不提到人的需求；企業的員工有三不——不懂的不做，不考核的不做，不激勵的不做，從這個角度來講，您的企業執行的是哪個“不”？

   那又有人說是客戶關系制勝，引用2006年行業專家的話，“關系營銷使成本壓力越來越大……營銷手段比較單一。客車的營銷以關系營銷為主， 但在發展過程中滲入了一些不健康的因素，使行業的擴張受到了一定的限制，在現階段關系營銷中，成本壓力越來越大，企業對市場的控制越來越難，關系營銷在一定程度上給市場帶來了混亂。”同時，我們也看到，即使在一個二級市場的客運公司，各個企業的品牌也是你有、我有、他都有，用戶大小通吃也是行業慣例。宇通的客戶資源管理則上了一層樓，其運作模式也無法被簡單模仿；況且，你敢送1000，我就敢送2000（訂單還是重要啊，任務重要啊，自己賺錢也很要緊）。看來，客戶關系的要素不僅要細分，還要和企業的運營關聯起來，客戶關系也只是一顆棋子，布局才是能力所在。

   制約企業成功的因素有很多，銷售制勝也好、服務制勝也罷，這些因素的核心只有囊括了性價比高的產品、靈活的銷售渠道、獨特充足的客戶資源以及適合自己的戰略布局及品牌謀略，企業方可一路前行。

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