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　　徐留平

　　情理驅動狂飆突進

　　沒有人料到在2009年重組中航集團的汽車業務之后，徐留平作為總裁的中國長安汽車集團股份有限公司竟然繼續狂飆突進，東進西擴，北上南下，實現了在東北、華北、華東、華中、華南的10大生產基地布局，成為國內生產基地最多的汽車企業。

　　擴張速度之快，密度之大，令觀察人士驚詫。但是《汽車商業評論》認為，這不是大躍進，這是勇敢地向前進!這不是盲目的沖動，這是理智與情感交織而成的跨越時代的行動!

　　徐留平的研發擴張亦是同步進行。過去的一年，他繼續匯集全球資源，又在英國諾丁漢成立研發中心，美國底特律研發中心也即將落成。“五國九地、各有側重”的全球研發格局使中國長安的研發能力為中國同行之最。

　　2010年，徐留平表達了這樣三個著名的觀點——強的汽車企業都是大的，大的不一定強，強的一定大，這是一個基本規律;沒有經典的產品就沒有強大的公司，而這取決于研發力量;任何一個值得稱道的汽車企業都是全球化和區域化的。

　　他說：“中國汽車業的競賽才剛剛起步，長安曾經排在第二位，現在排第四，暫時排第幾，這不是關鍵，關鍵是核心競爭力。”

　　2010年11月，徐留平聘請了原上海汽車設計總監馬征鯤出任主管設計的長安汽車總裁助理，馬直接向徐匯報業務工作，這也開創了中國大型汽車集團接軌全球汽車設計體制的先河，體現了徐留平對于研發第一流產品的決心和行動。

　　此前，長安汽車在北京正式發布全新品牌戰略和四大品牌新標識。發布會上，他的這番話再次引起振動——“中國汽車市場，乃是國外汽車品牌的一個‘秀場’，是有主人但主人不是主角的一次盛宴!”

　　徐留平一點也不掩飾自己對此的使命——到2020年，長安汽車要成為年銷量突破600萬輛的大型汽車企業、并躋身世界一流汽車企業行列——和為此進行的腳踏實地的努力。

　　2010年是“大長安”重組后的第一個周年，整體銷量達到237.88萬輛，不久完成任務，而且創下歷史新高。其中，自主品牌汽車以176.35萬輛的成績，占據了整體銷量的74.2%，為中國所有汽車集團之最。

　　當然，兩條腿走路是徐留平始終堅持的戰略。2010年，在他主導下，與法國PSA標致雪鐵龍集團迅速達成合資協議，與福特、鈴木和馬自達的合資合作，也在他的主導下開始進入到新的階段。

　　2010年12月初，徐留平出任中國長安汽車集團股份有限公司董事長一職，不久他奔赴昆明收購云南內燃機廠，為中國長安再布一局。

　　徐和誼

　　沒有喘息機會

　　“路還遠著呢!”2011年1月18日，在當選2010CCTV中國經濟年度人物后接受采訪時，徐和誼這樣表達對中國汽車包括北京汽車的看法，并且眉頭緊鎖。

　　他完全有理由高興一點。2010年，北汽銷售汽車超過150萬輛，實現營業收入1584億元，利潤超過110億元，兩倍于銷售收入增幅，成為建國以來北京市屬國企中第一家當年利潤過百億元大關的企業集團，成為首都經濟名符其實的支柱企業。整個“十一五”期間，北汽利潤增長了10倍。

　　時光倒流到2006年徐和誼執掌北汽之初，集團凈資產接近于負數，僅對外已形成債務的擔保就達46億元之多，下崗待分流員工近3萬人，諸侯割據，主業不清且缺乏核心競爭力。

　　為此，徐和誼下猛藥走集團化道路。他以巧妙手段解決了“諸侯”不聽“天子”的歷史難題，收回了北汽下屬的眾多企業控股權，集團各股力量得以凝聚，薄弱的企業管理基礎得到進一步夯實，同時，中國汽車界一大批有識之士已經或者正在前往效力北汽集團的路上。北汽由苦苦掙扎的求生者變為奮發進取的圖強者。

　　2009年底，在金融危機之中，他成功掌舵火中取栗，順利收購薩博知識產權，為北京牌汽車的自主品牌道路謀得了一片陽光;2010年9月，北京汽車工業控股有限責任公司更名為北京汽車集團有限公司，同時北京汽車股份有限公司也宣告成立，這些意味著北汽的集團化運作迅速由虛轉實。

　　剛剛過去的一年，北汽還南下廣州尋求擴張，同時株洲基地全面落成，第一款自主品牌轎車BC301Z在當地下線。

　　1957年11月生于北京的徐和誼，力爭使北汽集團2015年在世界汽車行業排名進入前15位，成為世界500強企業。實現第二個目標或許不難，但是第一個目標的實現卻并非易事，未來的現實環境更加嚴酷，這需要他進一步打造自己的鋼鐵團隊，并繼續加快腳步。他沒有喘息的機會。

　　徐平

　　還有三大挑戰

　　2010年10月，54歲的徐平從東風汽車公司總經理升任董事長，同時保留東風汽車集團股份有限公司董事長職務，從2005年5月苗圩離開后，幾乎同徐建一一樣低調的他一直是這家國內舉足輕重的汽車集團的掌舵人。

　　過去的一年東風汽車公司銷售汽車261.5萬輛，市場占有率14.5%，實現銷售收入3451億元，同比增長34.6%，利潤296億元，同比增長65%，其中東風中重卡、SUV、MPV銷量均居行業首位。這個成績單確實漂亮。

　　東風在乘用車領域擁有本田、日產、起亞、PSA、裕隆5家合資伙伴，數量在國內無出其右;東風本田、東風日產是合資企業中骨灰級的盈利能手，東風悅達起亞經過最初幾年的波動后開始變得兇猛，合資企業的強勢推動著東風強勁增長。

　　前任苗圩2003年制定了公司通過多元化做強，注重整體營利性和經營穩定性的戰略，徐平時代延續了該戰略并將其發揮到極致。在2010年，東風主導了幾起產業重組并購，顯示其在做強之后做大的愿望。

　　2010年6月，引入民資戰略重組東風云南汽車公司;7月，重組東風杭州汽車有限公司，與臺灣裕隆集團組建合資公司;11月，重組山東凱馬汽車制造有限公司，成立以生產微客、微卡為主要產品的合資公司，重組后東風股份有望成為國內輕型車產銷量的老大，沖擊福田的冠軍位置。

　　唯一的短板還是自主品牌乘用車。東風是最后涉足乘用車自主品牌的大型汽車集團，風神S30在2009年上市后迅速達到當年銷售1.8萬輛的目標，貢獻了東風整體銷量的1%。但2010年，東風風神只銷售了2.8萬輛，不到6萬輛目標的一半。

　　東風汽車公司2011年經營目標是銷售汽車290萬輛，實現銷售收入3800億元。對于徐平來說，最大的挑戰是三個，其一是如何進一步拯救神龍汽車，其二是東風裕隆能否有好的起步，其三是如何為自主品牌風神進一步助力。

　　《汽車商業評論》認為，對于神龍，必須要有脫胎換骨式的革新;對于東風裕隆，如何處理合資關系也至關重要;對于自主品牌則需要他在產品研發上大動腦筋。畢竟，產品本身對于銷量起著決定性作用，營銷不過是錦上添花。

　　當然，對徐平來說，2011年，一定會有一個幫手——東風汽車公司總經理出現，這個職位的人選在2010年末已經經過了國資委的考試，浮出水面指日可待。