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    引進湘火炬

    我很清楚，湘火炬沒有技術，它擅長的是資本運作。跟湘火炬合資，是為了救活陜汽——只有救活企業才是根本，企業救不活，你說什么都沒用。

    重型汽車分家后，國家為了救活重型汽車，補貼了62億（元），基本上留在濟汽，陜汽什么也沒分到。濟汽產品最全，駕駛室和生產駕駛室的沖壓件陜汽原來就依靠濟汽，現在三家都生產斯太爾，在同一個市場上競爭，大家誰對誰都不客氣。

    陜汽困難到什么程度，別說一點投入，就是內退的1500名員工，我到陜西省政府去做工作，我說，能否提前把他們變成正式退休職工？這樣不就能解決一些負擔嗎？政府都答應了，但到最后也沒落實，還得陜汽自己負擔。

    當然這也怪不了誰。我一向的觀點是干事不怨天尤人。陜汽如果要怨天尤人的話，多少個廠長也搞不起來。我經常給班子成員講，只要碰到任何不痛快的事情，你首先要想到，是我們工作沒做到家，并不是人家對你不好。我也給職工們講，即使是勒緊褲腰帶，也要闖過這一關。這樣就把大家的思想問題解決了。

    從大形勢看，汽車業從2000年開始恢復到一個新的增長期。我提出陜汽要走差異化戰略：大家都生產斯太爾，陜汽要生產質量最好的斯太爾。為此，陜汽集資進行技術改造，花800萬元購進斯太爾模具組織生產，陜汽生產的重卡的確是最好的。

    陜汽要求生存，必須這樣走，否則，你一沒產品，二沒市場網絡，還能怎么辦？那時我膽子也夠大，我找到沈陽機床廠耿總，直接對他說：耿總，你能不能支持我一下，我先買你3000萬元的設備，但我現在沒錢，如果你信得過我，我以后再還給你。

    這步棋走得很險。沒想到，耿總竟然同意了。當然這里有個前提，當時機床廠的日子也不好過，一下子訂他這么多設備，也是筆大買賣。

    但這只是權宜之計，終究解決不了企業大問題。我多次去找時任陜西省委書記的李建國（現全國人大常委會副委員長兼秘書長）做工作。我說，李書記，你給我想辦法解決4個億，什么方式都可以，財政撥款也好，銀行貸款也好，我保證3年做到40個億，我給你立軍令狀。

    這樣的項目哪里有？當時陜汽規模也才5個億。但到最后也沒籌到錢。李書記給我講，老張，你這個設想絕對是優秀的，4個億的投入，3年達到40個億的產出。但是，他話語一轉，你要理解陜西省，我們確實沒辦法支持你。

    我就想辦法，到處找資金，這就是湘火炬進入的主要原因。在汽車行業里，陜汽是第一個跟民營企業合資的整車廠。實際上，陜汽在企業重組方面思想并不保守，我們不拒絕跟任何大公司合作，或者人家來整合我們都可以，前提是只要能把陜汽搞好。

    我曾經去過東風汽車，跟當時的苗圩總經理談過；也去過一汽，跟總經理竺延風談過；也跟上汽高層領導談過。但這些整合都沒談成，可能跟當時重汽名聲不好有關，外界都認為重汽內部混亂，不知道水有多深，而陜汽又是重型里最困難的企業，誰都不知道能否救活，搞不好弄個包袱背著，大家都有這樣的顧慮。

    跟湘火距合資，我的觀點也很明確，是為了救活陜汽。我很清楚，湘火炬沒有技術，它擅長的是資本運作。2001年我們開始跟湘火炬接觸，2002年簽訂合資協議。這也是沒有辦法的辦法，先救活企業才是根本。企業救不活，你說什么都沒用。

    要了多少錢？2.5個億。這2.5億還是我談了多少次才爭取來的。在陜汽改制過程中，政府部門有的支持，有的反對，很難說哪個陣營的人更多。還有人跟我說，老張，你這么一弄，你這個董事長就當不成了。這是肯定的，人家是51%的股份。我說，這些東西是次要的，為了讓企業生存下去，個人地位不是關鍵。

    合資公司成立以后，我的職務很簡單：陜汽集團董事長，兼陜重汽副董事長，有人說是個空架子。但實際上，我們跟湘火炬配合不錯，凡涉及到陜重汽的重大決策，湘火距總裁聶新勇很尊重我的意見。直到我退休前，不管我有沒有職務，陜汽上上下下，包括外界人士，沒有一個不承認：陜汽是在張玉浦領導下發展起來的。因此，我是用無形控制著有形，我更側重于軟實力的領導，而不是硬實力的權力領導。