国产超碰女人任你爽_亚洲成人久久影院_亚洲国产成人精品无码区宅男_欧美激情在线有限公司_99久久国产视频_中文字幕久久久久人妻

    “繼承創新是大有希望的”

    我希望這個企業能不斷地進步，我也相信現在的團隊是能夠繼承創新的。簡單的繼承也是不能進步的，一定要創新。我在（告別）會議上也說了，現在我們還處在一個大的、好的戰略機遇期，一定要把江淮的這種JAC文化堅持下去。我們已經把新的《JAC憲章》修訂完畢，沒有大的變動，就是與時俱進，把一些戰略目標，特別是經營管理準則做了進一步更務實的細化。在面向兩個市場，利用兩個資源這一塊增加了一些新的內容。《JAC憲章》分為兩部分：JAC制造和經營管理準則，其中有一個文化知識戰略。同時江淮的“十二五”戰略也已經制定了主要的三大支撐點：文化支撐戰略、變革機制支撐戰略和深化研發的建設戰略。

    目前江淮已經確定了新技術的基礎路線，新技術的研發也已經有了階段性的成果，比如說1.5TGDI缸內直噴汽油機，樣機都已經搞出來了，新的廠區已經開始破土動工建設。DCT雙離合變速器，我們也把B樣機都做出來了，有二十多臺，隨后會接著驗證，這個應該說在業內是靠前的水平，我有足夠的信心。在新能源方面，不管是安凱，還是江淮，這兩塊的商品化、市場化大家都是公認的，已經有了很好的成果。這也是取決于我們對關鍵基礎路線的選擇和關鍵領域的識別。新能源我主張用有限的資源做有用的事。江淮的新能源重點主攻電動車。所謂“三縱”是指混合動力、電動車和燃料電池。業內很多企業“三縱”都搞了，江淮不具備那么大的能力，我們就重點選擇電動車。有限目標，重點突破，積聚資源，聚焦資源。

    電動車里面有所謂“三橫”：電控、電機和電池。很多企業也是這三個都做了，但我們最起碼眼前是不可以全做的。電化學技術有它的專業和深度，沒有這么多的人才，沒有那么巨大的投入，也沒有研發的基礎，貿然進入這個領域做深、做透、做出規模，短時間內沒有這個可能。關于我們跟正道的合作，業內、業外都有一些誤解。這種事情我也不去解釋。都是中國人，只要有合適的資源，全球華人合起來干點事有什么關系呢？就那么簡單，還能上當受騙嗎？錢拿進來，好就用，不好就不用，還有什么問題呢？大家把它說得太復雜了。

    江淮集團公司旗下的子公司自動化公司，現在主要是搞電動車研發，重點在做電傳動。當然自己搞并不是說排除外面的采購，是選擇性的采購加上自己研發。我們現在電池的采購主要來自合肥的國軒，安凱和小轎車都是用它的電池。江淮選擇的技術路線是電動車，“三縱三橫”中，我們只搞“一縱兩橫”。我開玩笑講叫“干起來”，兩橫一豎不就是“干”字嘛！適當的時候我們會把電池與資本運作的模式填上去，三橫加一豎，那個時候才能成“王”。一開始就成“王”是不可能的，把三橫都做齊了，我們沒有這個能力。我是什么意思呢？江淮現在文化落地了，文化文本修訂完畢；“十二五”戰略已經成功發布；三大技術——DCT、GDI和電動車都已經有了可喜的階段性成果；而且技術方向、重點領域、實施步驟、資源積聚等等，都有了明晰的思路，所以我相信在這個基礎上，繼承創新是大有希望的。這也是我在會上說的后面這一段。

    合資、整合與民營企業

    早年我們跟現代汽車有過技術合作，也引進了它的產品，但最終沒有合資成功。江淮不是排斥合資，也希望能夠合資，但我們有自己的原則。無論是商業車，還是乘用車，我們都談過很多家，最后都無非是因為控股權、話語權的問題沒有談攏。大家都是50對50，但這個背景下還有話語權的問題，資源投入的分量問題。如果我們放棄這些原則，是能夠和別人合資的。當然，合資涉及的因素很多，不是單方面的，還有人家的選擇。人家對你這個企業，這班人也有認識。曾經有一個外資企業的高管公開講，我們找合資對象不找你們這樣的企業，主意太大，學習力太強。關于“大江汽”，我不想說太多，但企業整合要遵循一些基本的規則：被整合的企業困難，整合就不困難了；被整合的企業不困難，整合起來就困難了。

    困難的企業應該說是好被整合的，但各方面都不能太急，安凱十年，不是第十年才進步的，每年都在進步。往往政府、企業或者是員工期望值過高，希望一整合就能產生裂變，變成原子彈，這是不可能的。在現在這種競爭激烈的環境當中，一急就會出問題。整合還要注意思路，怎樣疏導外部環境，創造內部環境。什么叫文化？整合內部資源，適應外部環境，實際上這個過程就是文化變革的過程。用人本地化是個基本原則，不要指望你派一個人會怎樣，可能這樣是快了，但對抗力很大，整合的成本就高。當年江淮和安凱很簡單，我們叫“一個半人”，我們只派去了總經理王安江一個人，我算半個人。

    江淮的無形資產是什么？文化軟實力。把工作做細，把主旨傳達清楚、溝通清楚，就是這個道理。先把大家心情理順、思緒理順，在這個基礎上一定有階段性的成果。安凱整合后，一兩年就扭虧了，這是事實；按時發工資，這是事實；四個階段調整后，它的銷量上去了，這也是事實。不同階段有不同的主要矛盾。一開始沒錢發工資了，你先把錢發給他不就穩住了嗎？！資金鏈斷了，通過幾個結構調整把它接上了，這又是一個階段；產品結構調整，把量拉上去，這又是一個階段。整合得有一個整體的目標和分階段的一些作業流程。

    國家鼓勵整合，但在具體問題上要注意具體分析。我舉個例子，江淮還沒上市的時候，叫我去整合安凱，就是要用安凱的殼子把江淮的績效裝進去，募集資金給江淮用。當時我就講不可以。安凱處于嗷嗷待哺的階段，需要錢；第二，殼子是安凱的，募集來的資金給江淮來用，它怎么能打贏？第三，江淮拿了一點錢，但不能不解決問題。比如上瑞風，拿兩、三個億有什么用？對于民營企業，我認為，他們在競爭性的行業里面摸爬滾打，有它獨特的優勢。很簡單，決策效率高，有人對資產負終極責任；執行效率高，你為誰干是很清晰的。這樣兩點就讓它在競爭性行業里具備非常大的優勢。

    但這也不是絕對的，國有企業民營化就一定好了嗎？那也不一定，關鍵是誰來做。主要是領導者，這是第一重要的。第二是看這個企業有沒有營造一個好的企業文化。沒有好的文化，做三五年是可能的，十年也有可能，但能不能做再長就難說了。做做就頭腦發熱，做垮的例子太多了。這么多年來我一直強調系統，但我逐漸地意識到，在競爭性行業里，決策效率高、執行效率高這些關鍵要素越來越凸顯它的作用。