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    “經營企業，如履薄冰”，雖然左延安在汽車行業內常被人稱為“教父”，但他卻經常用這句話來提醒自己。如人飲水，冷暖自知，其中的艱辛與內心的驕傲很難為外人所道之。在左延安即將退休之前，《汽車商業評論》便約定對他的采訪，但是幾經延期，最終，2012年3月3日下午，身為全國人大代表的左延安終于在北京接受了本刊記者的專訪。卸任后的左延安表現出了少有的輕松。他用四個“感”回憶了自己22年間帶領江淮從一個困難的地方企業，發展成為擁有兩個上市公司的汽車集團的心路歷程。而這也是左延安在1月10日集團內部班子交接會時做的最后一次工作總結。此外，作為在中國汽車界縱橫多年的企業主帥，左延安還進一步談及他對合資、兼并重組，以及民營企業的看法。以下他的自述根據本刊記者的訪談整理而成。

    “此中甘苦啊，只有自己知道！”首先是感慨。我從廠長到集團公司董事長，一干就22年，彈指一揮間。但是這22年對江淮來講，確實不容易，一個年銷售量954輛、銷售收入3000萬的企業，現在已經做到了銷售接近50萬輛、凈收入366個億，凈資產接近90個億。1990年我接手的時候，江淮是一個非常困難的地方國有汽車企業，如果認真審計的話，國有資產應該說微乎其微。當年虧損得很厲害。而且國家和省里都沒有投入，只是省里給了一些政策。這些年我們主要是靠滾動發展，不斷地積累，體現了我們這個團隊人力資本真正的能力。還有一組數據是，我們先后接手了省、市交給我們的9個困難企業，主要是工程機械類，有汽車行業的，也有關聯度都不是很強的，還有軍工企業，等等。現在這9個企業做得都不錯，包括安凱。

    過去十年中間，很多在細分市場上處于領先地位的地方國有企業做著做著做沒了，這可以一一數出來。但恰恰是這個時候，江淮集團公司把一個做得不行的客車企業用十年時間做起來了。大家都清楚，把地方國有汽車企業做起來本身就不容易，這樣的企業垮了以后，再把它做起來，更不容易。我經常說，此中甘苦啊，只有自己知道！把這些社會或者說政府交給我們的困難企業做起來，我感到非常幸運。不能說化腐朽為神奇，最起碼也可以說把一些不良資產盤活了，變成了優質資產。這也是我感到特別踏實的一件事情，如果沒有把它們弄好，沒有一個圓滿的答卷，我退休，心里就還會留一點遺憾。現在我心里很舒服，感到非常欣慰。所以我說感慨，這幾組數據說明，江淮的團隊是為安徽省地方汽車企業的發展做了一些應該做的事。

    通過學習型組織防微杜漸

    其次是感悟，總共有四點。第一點，我們能做到今天這個格局，班子團結、風清氣正的政治環境和正確的用人價值取向很重要，這是企業發展的根基。江淮汽車廠，包括安凱的前身淝河汽車廠等等都是勞改單位過來的。這樣的單位一個是被管教的，一個是管教的，有的只會動嘴不會動手，里面有小塊塊，都是很正常的。我們接手后就認定一個目標，要把企業做好，為地方、國家做貢獻，最重要的是讓老百姓有好日子過，過上幸福的生活。把這個大目標理清楚以后，就都在這個基點上來想問題、辦事情。我當主要負責人的時候就強調這樣的價值取向，有利于企業發展的事就可以做，有利于企業發展的話就可以說，否則不行。大家都熟悉，江淮在1993年~1994年這段時間里有過干部作風整頓，下來一批、轉移一批、軟著陸一批，一批新生力量脫穎而出。通過整頓，大家一下子感覺到風氣正了。用人的價值取向清楚以后，大家會覺得這個風氣是創業、干事的政治氛圍了。

    我是在上任幾年后才開始動手做這個事情的，為什么？因為我必須得看清楚，在運動的過程當中來制定方針、識別人才，這個是要有過程的。在此之前，我們的主要任務是脫困，那個階段手是不能大動的。這么多年我一直說，一定要在正確的時間正確的地方做正確的事，不管是改革還是管理，都要把握好度，否則就會出事、出問題。1991年我們收支持平了，1992年就有很好的利潤了，1993年銷量過一萬臺，小日子就不錯了。困難的時候還好，大家抱團，但好日子滋生出了很多不一定健康的東西。這時候，有一部分人就開始飄飄然了。有些中層干部就覺得，這個成績舍我其誰？這個崗位舍我其誰？打麻將、賭博現象也出現了。這樣下去肯定有問題，所以要整頓。為什么江淮提出來創建學習型組織？這個企業沒好幾年，不良信息就開始滋生，開始表面化。企業基業常青需要找到一個實現點，或者找一個運作的平臺，實際上就是找一個途徑，防微杜漸。

    那么怎么防微杜漸？通過什么途徑，也就是通過什么運作載體，什么形式來防微杜漸呢？我們悟出了這個道理，開始搞這個東西。江淮是從1996年開始搞學習型組織的，但之前的這些想法、做法和學習型組織的核心思想是不謀而合的。比如，1994年《第五項修煉》這本書就有了。慢慢地，我們不斷對它消化，然后根據企業的實際情況，根據中國的文化特點，磨合出屬于我們自己的東西。這是我們值得自豪的。江淮在這方面是做了有益的探索的，把“第五項修煉”那些非常理論的，包括一些復雜的工具轉化為了適合中國企業實際情況、可以操作的模式。比如，我們為了把學習型組織從定義到落地，創建了虛擬的“一二三”模式。

    一是定義，什么叫學習型組織？所謂學習型組織就是具有學習創新的能力，同時這個組織所有的成員通過工作活出生命的意義。二是兩個特征。第一個特征是學習型組織一定是具有自我批評，或者自我批判的能力，一個組織光會自我表揚一定是有問題的；第二個特征是一定要有一個清晰的價值觀，而且為所有的成員所認同三是三個系統。第一個是共享系統，知識共享。學習型組織首先是學習，但是互動型學習，訓練搭配能力的學習；第二個是反思系統。反思是一條虛線，滲透在企業的每一個角落。一個組織定期的，或者是做一件事情下來之后必須總結。總結以反思為主，找毛病。黑格爾講，人類認識的過程就是反思的過程，這對一個組織來講極其重要；第三個是反饋系統，要讓壞消息及時地傳達到應該到的部位。我們還有些“工具”，把做企業管理的各種工具變成“工具箱”，什么樣的管理用什么樣的工具，各取所需。再有我們成立了學習實驗室，它是一個跨部門、跨級別，圍繞一個主題構成的學習團隊，叫Work Team。圍繞著要做的一些工作，把墻壁撤掉，無邊界式的合作。在這個過程當中，通過學習互動訓練搭配能力，各部門之間、人員之間的契合能力得到了提高。提高溝通的質量，這是學習型組織最核心的問題。

    反過來我們還有一些保證機制，這個團隊做好以后，應該獎勵、表彰，干得好的升官發財，這必須納入到正常的管理體系里面去。但它肯定不是孤立的，簡單的績效、管理和學習型組織這種人與人之間、組織之間的深度溝通和交流所產生的能量是不一樣的。我經常講學習、思考、修煉，對應的是知識、能力、覺悟。通過學習獲得知識，通過思考獲得能力，通過修煉成為覺悟。學習型組織的內涵很豐富，江淮已經因此獲得了國家管理一等獎。