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　　整頓上游

　　當然，一切的信心最終還要靠銷量的提升來鞏固和刺激。這就需要一汽吉林拿出更好的產品去適應市場。

　　胡漢杰告訴《汽車商業評論》，采購成為了當時限制產品質量和企業發展的問題之一。由于企業的銷售數量連年下降，優秀的供應商都對一汽吉林積極性不高。而最后的情況是，一汽吉林的供應商在產品開發能力、質量保證能力和成本控制能力等方面都比較弱，供應商和企業新產品的同步開發能力更是缺失。

　　這也是新領導團隊接手一汽吉林后面臨的棘手問題。

　　幸運的是，2005年與大發合作生產森雅為一汽吉林在森雅產品上留下了一個較好的供應商體系，而且作為集團微車戰略的執行者，中國一汽明確表示會調集各種集團力量支持一汽吉林的發展。很多一汽大眾、一汽豐田和奔騰汽車的供應商開始進入一汽吉林的供應商體系。

　　但要想沖擊集團當初30萬輛的目標，只靠森雅顯然不能成功。更迫切的問題是如何解決一汽吉林“佳寶”平臺這個銷量最大，但產品實力最弱的的供應商體系。

　　“佳寶在市場上的競爭對手最多，由于成本壓力大，過去采取低價采購，造成的是供應商的低價競爭，不能持續發展。我們的工作就是讓這種情況回歸正常。”胡漢杰說。

　　佳寶和森雅同質化，這是一汽吉林在過去兩年中正在持續開展的工作。一汽吉林希望在“佳寶”產品的改造和研發過程中盡可能讓它實現與森雅的共平臺，將兩個平臺產品的供應商逐步整合為一個體系，爭取零部件共享率能夠達到80%以上。

　　但從根本上，一汽吉林還是要改變以往企業對供應商的選擇模式和幫助供應商提升制造、質量控制、研發等綜合實力。

　　2008年底，一汽吉林共有零部件供應商近五百家?，F在，一汽吉林要將這個規模縮小到三百家左右。它把過去五六家供應商的供貨數量全部交給一家最具競爭力的供應商來生產，通過讓供應商形成規模來降低成本。

　　這就意味著那些過去依靠喪失質量而低價競爭的供應商將徹底被淘汰，一汽吉林開始努力培養自己的核心供應商。

　　對于這些核心供應商，一汽吉林還通過從天津一汽豐田借調TPS培訓人員幫助其對企業進行診斷，提供TPS支援以提高它們的生產效率。

　　新領導團隊帶來的還有零部件成本核算觀念的轉變。

　　以油漆為例。2009年以前，一汽吉林的油漆一直采用當地一家企業的產品。當時選擇這家企業是因為其產品的單價很低。但是，在核算成本方面，沒有對消耗量的考核反而使企業的油漆成本高居不下。

　　“油漆有個指標叫固體份，它就和粥一樣，有稠有稀。地產油漆的價格雖低，但消耗量大。此外，不同的油漆造成的污水排放、烘干所需的能耗都有不同，都會引起噴漆工序成本的上升。”胡漢杰解釋說。

　　于是，在新的綜合核算成本思路下，一汽吉林將面漆的供應商換為日本關西，將電泳漆的供應商換成了美國PPG。單價雖然提高，但是整體成本卻有所下降，產品質量也得到了提升。