車企換將頻繁的原因探析
最近幾年，國內汽車企業頻頻出現高層領導的換將現象。其實換將本身倒并不會引起人們的特別注意,因為當企業業績難以令董事會滿意，或當企業面臨轉型壓力時，高層換將是經常的選擇。
而國內汽車企業的頻頻換將之所以會特別引人關注，除了經營業績或業務轉型的壓力之外，更多是因為換將背后所承載的一些特殊的使命，或國內汽車行業所面臨的特定難題。深入了解這些特殊使命或特定的難題之后，或能有助于我們更好理解這些企業換將原因的背后深層次考量。
首先，國內車企的高層換將的首要的原因，仍然是過去幾年中國汽車市場的高速增長，以及隨之而來的汽車企業規模的迅速擴張，導致人才培養速度跟不上企業發展的速度，從而造成高層經營管理人員斷層。當企業無法從內部找到足夠優秀的人才，就必然會轉向外部市場，展開對精英人才的激烈爭奪。
2003年以來，中國車市一直保持兩位數的高增長，伴隨著車市的快速增長，每個車企的規模在短時間內也呈現翻倍的擴張，這進一步造成企業在人才培養上的壓力。按照國際慣例，一個企業想要培養出一個合格且優秀的中高層管理人才，一般需要十到十五年以上的時間，但迅速擴張中的企業顯然沒有那么長的時間提供給人才去成長，這樣一來就造成了人才的緊缺，管理上的斷層。我們在國內汽車企業中做的相關調研表明，國內車企的中層管理人員的成長時間，已經被壓縮到了六到八年，甚至更短；另一方面，這些企業中原有的高層管理人員也難以去駕馭和管理迅速成長起來的企業，這就迫使企業需要從外部引進人才，甚至是和其他的企業來爭奪高級管理人才以彌補管理上的短板。
不過到了2011年，隨著一系列汽車消費刺激政策的退出，國際經濟環境的衰退，以及國內經濟增長放緩，也帶來了國內汽車市場增速的減慢，但市場競爭卻日趨激烈。在這種情況下，國內車企往往希望在企業運營或市場營銷方面實現一些突破和創新。為此，企業希望找到一些能夠帶來新的思想或具備獨特經驗的外部高管，來帶領或推動本企業的變革，這也就引發了一系列換將行為的發生。
在國內車企的換將中，還有一種更為特殊的，也是中國特有的情形。那就是一些大型國有車企，承載了振興自主品牌使命的換將行為。今年上半年，兩家國內一流的汽車銷售公司的高管發生對調，其中一家經營的是合資品牌，另一家則是自主國有品牌其背后原因的核心推手，則是國有企業希望做強自主品牌的強烈愿望，希望借助引入外來高管，將他們過往在合資品牌中多年積累起來的豐富運作經驗，成功帶入自主品牌，并引領自主品牌的快速發展。毋庸置疑，這種做法的初衷，無疑是好的。
不過，這種做法本身可能存在著極大的風險。
這種風險主要來自于換將本身可能會變成一種形式上的“形而上學”。一個成功的汽車合資公司，其必然會有非常多的優秀做法可值得借鑒。但是，首先這些放在合資公司是成功的做法，如果平移到另一個公司，尤其是放到一個完全不同基因、不同基礎的自主品牌，它是否能夠適應新的環境，是否會水土不服，顯然不是一個簡單的拷貝復制的問題，而是應該綜合考量、去蕪存菁、適應環境地重新優化。歸根結底，自主品牌的崛起，靠的是找到真正的自主之路，而非簡單的“拿來主義”。
而如果說引入這些外部高管是希望用他們帶來變革的思想，促進變革的發生，那么，我們依然要提醒，現在的企業管理與變革，已經不再是當年的“個人英雄主義”年代�，F在企業其運作的復雜性、其變革所面臨的內外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個“橫空出世”的新的領軍人物能夠力挽狂難，創造一個嶄新的局面。誠然，一個富有改革精神、視野開闊、經驗豐富的領導，是一筆巨大的寶貴財富。但一個企業的變革卻是一個系統工程，它的變革需要從一個龐大的體系機制的層面提供全面保障。如果自主品牌企業不能從根本上改變原來相對陳舊的管理體質與理念，那么可以想象的是，新的領導人很可能會在本寄望于大展宏圖的地方限于泥潭，艱難前行。
人才管理與人才發展成為當前國內車企的管理重心，但仍需完善
剛才談到的車企中高層管理人員上的斷層，也反映出了國內車企在人才管理機制上存在的一些問題。車企需要不斷完善自身的人才培養機制，并制定出一個更加長遠的人才規劃戰略。
我們注意到，當前大的汽車企業，都非常依賴于大規模的高校招聘。這一方面是因為社會人才的供給嚴重不足，二是高�？梢蕴峁┮粋�批量獲取高質量基本素質人才的快捷通道。我們通過調研發現，尤其是國內一些大型車企的新增人員中，90%以上都來自于高校招聘。在目前國內沒有更好選擇的前提下，應該說一流高校所提供的優秀畢業生，仍然是所能選擇的最佳人才來源。但問題同樣在于，如果車企絕大部分的招聘都來自于畢業生，那么一方面他們高度缺乏實際的工作知識與技能，另一方面，人才的同質化也將十分嚴重。這樣，就需要企業有十分強健的造血能力，在人才培養體系上進一步完善和加強。
自主品牌企業無論在優秀人才的數量上還是質量上，距離一流的合資品牌還是有非常顯著的差距。但與此形成鮮明對照的是，國內的汽車合資公司在人才的培養與發展方面，無論是資源與資金的投入比例，還是科學化與專業化的人力資源管理手段方面，均遠遠走在了自主品牌的前面。
應該說，隨著近年來的產業升級，國內汽車行業用短短的3-5年就走過了發達國家用了幾十年走過的路程。這種升級，體現在我們現在正在逐漸向汽車產業的價值鏈前后端進行遷移。向價值鏈前端的遷移，指的是比以往更加重視研發與技術的升級。而向價值鏈后端遷移，對中國汽車產業的影響和帶來的價值要來得更大。這種向后遷移，體現在車企的業務重心逐漸從新車銷售轉向售后、二手車、汽車金融等新的業務領域。這些新的業務領域，將在不遠的將來成為車企大部分利潤的來源。而這些新的業務領域的興起，就直接帶來了對汽車行業人才價值觀的轉變。在未來，中國汽車行業所需要的人才將體現出專業化、多元化、精細化的特征。而這種未來所需的人才特征和當前現有人群的能力特征是有著非常巨大的差距的。
比較而言，國內一流車企，尤其是合資品牌中，在針對未來企業所需人才所做的人才培養體系規劃方面，要顯得更加富有遠見卓識，他們在體系規劃的系統性與完整性方面，相比國內的自主品牌車企而言，遠遠走在了前面。這些領先的企業更早地認識到了中國汽車產業的轉型，從而也更早地人才類型方面進行了相應儲備，占領了未來人才競爭的制高點。
其次，這些領先的企業投入巨大的資源來建設自己的人才培養體系，包括建立企業大學、建立完善的培訓體系、建立科學的人才評價中心以用于科學的干部選拔，等等。尤其是一些高端或豪華品牌，如奔馳、寶馬和奧迪，他們甚至已經不滿足于培養自己的人才，而是投入巨大的資源幫助整個經銷商網絡的人力資源管理體系建設和關鍵人才的培養。
而以上這些做法，會更進一步加劇行業內現有的核心人才向中高端外資品牌的集中，而這種人才流向的趨勢，顯然不是我們希望所看到的，因為這既不利于行業的整體健康發展，也會大大阻礙國內自主品牌的發展。
在汽車行業發展放緩或部分企業的經營碰到困難時，應如何看待降薪、裁員？
在大的汽車市場環境不好的情況下，企業利潤下滑，一些企業采取了銷售老總下課、降薪或裁員等措施。這種做法本身放在一個充分市場競爭的環境中來看，也許無可厚非。短期來看，降薪裁員可以幫助企業減掉一些包袱，但從長遠考慮，降薪裁員不應作為企業解困的唯一手段。因為這只是剜肉醫瘡，解除了短痛，但并沒有從根本上解決導致企業業務下滑的根本問題。
去年有一家國內汽車自主品牌的代表性企業，因業績大幅下滑，遠遠未達到預期，從而在國內采取了大規模裁員的手段，引起了極大的反響和爭議。從我們的角度來看，這家企業實際上是在它成長的過程中，經歷了一個“成長痛”，邁出了蹣跚的一步。
如果一家企業的老總在制定雄心勃勃的商業計劃時，高舉自主大旗，吸引了一大批熱血青年和優秀人才義無反顧的加盟，但才過去短短半年，實際上是由于公司老總不切實際的目標、或錯誤的決策、或個人英雄主義的膨脹，導致幻想的破滅。在這種情形下，如果老總一個裁員的決定，將這些當初投奔而來的人才掃地出門，客觀地講，是一種極度不負責任的表現。那些被裁員的員工，則成了老總們商場博弈時的冷冰冰的棋子、棄子！
當然，裁員作為一種商業手段之一，并不罕見于報端，其存在就有其一定的合理性。只不過，當我們的企業高管們準備做出裁員這個決定時，應有一個“敬畏心”。這種敬畏心，來自于對員工的承諾與責任感，對社會的責任感，對自己能力的責任感。當歐美企業碰到巨大經營困難的時候，他們也會選擇裁員。但它們在做這個決定時，應已充分研究過各種積極的自救方案，應已和獨立的員工工會進行過磋商，應已在這個萬不得已的方案背后準備好優厚的補償方案。而這些工作，也往往是我們的國內企業所選擇性忽視的。
能力越大者，責任越大。在這樣的情形下，企業老總更需要思考的是，一個企業戰略的制定，不僅僅意味著老總的雄心壯志、不僅僅意味著財務報表和資本市場的起伏波動，更多的則和企業各層員工利益息息相關。只有擺脫這個短視的誤區，只有當我們進行決策時更多的考慮社會責任和對員工的尊重與承諾，才不會讓中國汽車行業的自主品牌發展之路和國際一流品牌漸行漸遠。
人才需求的新變化及如何應對未來汽車行業的平緩增長期
中國汽車行業過去八年來的高速增長趨勢終于在今年明顯放緩。但這個放緩應該是在意料之中的，并不會讓人過于吃驚。因為目前中國汽車市場的年銷量已經達到1800萬臺，今年最新的權威預測，2012年的銷量也將達到2000萬臺，有8%左右的增長。2000萬臺的年銷量，意味著中國汽車市場已經進入相對成熟的消費市場階段。而一個成熟的市場，意味著未來幾年中國汽車市場的銷量應該穩定在8-10%左右的增長水平，過去幾年“一路狂飆”式的增長形勢，很難再現。
增長放緩，就會意味著競爭加劇。競爭加劇，就會對那些核心競爭力不足的汽車企業產生擠壓作用，時間一長，就會產生行業內的重新洗牌。因而，這個壓力不可謂不大。
但是，市場終究會變得成熟，企業也終究需要學會在這個充分競爭的市場中，靠自己的能力贏得真正的尊重。從這個意義講，中國汽車市場增長放緩對車企而言也會帶來一些機遇：
�。ㄒ唬I務競爭模式的變化，首先會帶來對人才需求的變化。如前所述，現在汽車行業正逐漸向產業價值鏈的前后端遷移，新的業務模式需要新的專業人才來支撐和引領，這代表了未來相當長一段時間的發展趨勢，也需要我們的企業未雨綢繆，進行相應的人才儲備和人才發展。
�。ǘ┦袌龈偁帀毫粩嗥仁蛊嚬驹诋a品、市場營銷、渠道管理等方面進行突破和創新。這些突破和創新，往往會極大的改變或打破原有的人員能力結構，并推動人員能力結構的更新。如果企業不能很好的做好能力更新的相應準備，就可能會走入被動。
這里有一個案例。從去年下半年以來，國內一家銷量領先的合資車企，在市場營銷模式上進行了一次變革。這家車企從去年底開始，將原有的銷售大區進一步下沉到更加細分的營銷區域，并賦予新成立的區域營銷中心更大的營銷權力，以此希望達到更加快速的應對市場變化、并能制定針對性更強的區域營銷政策和銷售戰略。應該說，這是一個非常好的戰略構想，這個構想其實也延續了從幾年前開始，被行業內廣泛采用的將銷售向一線不斷傾斜的模式。
但是，好的戰略更需要好的執行。這家企業卻恰恰在執行中出現了問題。問題的表象在于，企業的銷量業績不僅沒有得到有效推動，反而出現了停滯甚至下滑，渠道中也出現了對新戰略質疑的聲音。該企業對改革未能起到預期效果的問題進行了深入分析，發現問題的主要原因之一，就在于新的營銷模式對現有人員提出了全新的能力要求。例如需要他們在新的營銷模式下能夠獨立思考銷售戰略、能夠獨立提出適應本區域的市場營銷方案、能夠獨立協調資源解決本區域的復雜問題等等。而這些復合型能力，又恰恰是現有人員在原有的條線式管理模式下所不具備的。能力的缺失，導致了執行動作的走樣，進而導致新戰略的失敗。其實，如這樣的案例，不勝枚舉。只不過在今天這樣一個汽車行業大變革的時代，它具備了特別的含義，需要格外的引起我們注意。
所以，這個由市場壓力帶來的機遇在于，它給了我們一個很好的時機來迫使我們思考，為了保持企業未來的成功，我們需要做什么樣的改變，我們需要準備和培養什么樣的人才，我們如何來獲取和留住這些人才，并讓這些人才能真正引領企業的變革，從而走向成功！
相關閱讀
