長城汽車的一舉一動都在吸引著越來越多人的目光。這家同時在香港和內地上市的民營汽車制造商，憑借其SUV車型的暢銷以及近幾年來在市場與財務的突出表現成為了一匹名副其實的“黑馬”。2011年，長城汽車以46.27萬輛的銷量（ 27.3%）和34.26億元（ 26.86%）的凈利潤交出了一份令許多競爭對手羨慕的成績。這一年是中國汽車市場急速放緩的一年，整體行業增長水平不足3%。
許多業內人士將長城汽車的成績歸功于其“穩健”的發展戰略，媒體甚至以“沒有廢筆”來形容其發展歷程。但也有市場人士擔憂長城汽車穩定的背后或許隱藏“保守”帶來的風險。譬如，長城汽車采用的零部件“自給自足”的垂直化產業整合模式，這與過去數十年整車制造行業推崇的汽車制造商只負責車型平臺、動力系統制造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與制造外包的開放式做法似乎背道而馳。
長城汽車的“保守”更體現在其封閉的人才戰略。不同于奇瑞和吉利等其他自主品牌汽車企業，長城很少向外界招賢納士。長城汽車的高層管理團隊中絕大多數是追隨或加盟公司多年的“老員工”，而極少有“空降兵”。而最近被曝光離職的副總經理崔之愚是長城汽車為數極少的從其他汽車企業招募的人才之一。.人才穩定是企業穩健發展的保證，同時也是企業凝聚力強的表現，這本來無可厚非，但隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略是否能支持其未來發展將成為長城汽車必須面對的一個課題。
根據蓋世汽車圍最近推出的一起業界調查（調查時間為2012年5月14日至2012年5月20日，參與人數共2320位。），在關于長城汽車目前的人才戰略是否過于“保守”這一問題上，多達47%的人士持肯定的立場。但亦有35%的人士并不認同“保守”一說，認為外來的人才未必就好用。另外，有18%的人認為這不好判斷，選擇了“不好說”。
長城汽車向證交所提交的信息顯示，該公司現任的十多位副總經理級別的高管中，多數都是在長城汽車創建后為不久便加盟其中，并一直服務至今。長城汽車通過內部培養的方式，產生了一批穩定的中堅骨干，而且長城汽車一直以此為傲。加之長城汽車近年來在市場銷量、企業利潤和產品口碑上獲得的成績，使得許多人都紛紛看好這一模式，認為這是長城汽車不可復制的企業文化的一部分。但我們從長城汽車的發展軌跡可以看出，該公司成為矚目的焦點與其近三年“爆發式”的增長不無關系。2007年長城汽車剛剛銷量突破10萬輛以后，2008年亦不過12萬輛，但隨后的三年里其銷量便開始突飛猛進，到2011年期銷量已經達到46萬輛之多，其中出口比重達到17%。
長城汽車已經今非昔比。背后支撐其發展的人才、管理、質量等體系是否能完全跟上如此驚人的發展步伐讓人擔憂。最近，長城汽車副總、國內部銷售總經理賈亞權、原主管戰略規劃的長城汽車副總裁崔之愚同時離職出乎多數人的意料之外。長城汽車穩定封閉的人才戰略被拉開了一道口子。賈和崔緣何在長城汽車如日中天之時離開，顯然有更深層次的原因。這也成為長城汽車重新審視自身包括人才在內的公司整體戰略的一個契機。
除了人才體系的封閉之外，還有人士指出長城汽車內部的決策體系也不開放。該公司董事長魏建軍也曾坦言由于他的過于自信和固執，長城汽車走了一些彎路。譬如，魏建軍曾力排眾議，在一片反對聲中上馬了一款車型，但市場反應極為慘淡。這樣的案例在長城的發展過程中出現過數次，但貴在當時長城汽車公司船小好調頭，能夠及時迅速地做出調整，使其不至于偏離航道太遠。不過，隨著企業規模的迅速過大，決策失誤帶來的成本和戰機貽誤可能是企業不能承受之重。
而看好長城汽車當前人才戰略的人士認為，外來的職業經理人未必好用，“保守”沒什么不好，這反而是長城的核心競爭力之一。“現在汽車圈很浮躁，能保持住穩定，本身就是一種業績。企業和人的成長一樣，需要經歷不同時期，時快時慢，這是一個自然的過程。如果為了增長而增長，會逼管理者吃激素，過于早熟，反而會導致早衰。”一位汽車行業資深分析人士說道。他認為，目前的人才戰略適合長城，市場證明這也是成功的。
基于目前高速的發展步伐，長城汽車人才戰略是否可能在未來導致企業發展出現瓶頸也是當下值得業界思考的一個議題。在針對這一問題的調查中，約七成人士認為長城汽車5年內就可能出現因人才戰略保守帶來的發展瓶頸。其中，有四成人士更是認為這一現象在3年內即有可能發生。另有28%的人士認為人才戰略的調整并非長城汽車緊迫的任務，由此帶來的瓶頸至少在5年內都不會出現。
回顧長城汽車過去二十年的發展歷程，其成功與持續改進的質量意識、科學合理的管理制度以及穩定的人才戰略等支撐體系分不開。但是市場缺乏充分競爭同樣是不可忽視的重要方面。長城汽車最早進入的皮卡市場，以及2003年進入的SUV市場，在當時同類競爭者寥寥，長城汽車公司很好的把握好了這一戰略發展機遇。可以說直到2008年長城選擇進入轎車市場的時候，才真正感受到了市場競爭的巨大壓力。長城汽車早期推出的精靈、炫麗、酷熊、凌傲等多款車型的市場表現都乏善可陳，最終折戟沉沙。直到2010年推出騰翼C30才取得了市場的突破。但是，中國汽車市場的競爭并沒有到激烈的程度，長城汽車未來面臨的市場競爭壓力將更大。這對一個企業的各個方面都將提出新的挑戰。
事實上，在光鮮的數字背后，目前的長城汽車已經開始經歷變革，賈亞權的離職不過是由此帶來的陣痛之一。在經過近幾年的高速增長后，長城汽車在產品線延伸、品牌塑造、渠道建設上都步入了戰略調整的時期。譬如，長城在設立子品牌與分網銷售上一事上就曾出現甫一推出旋即又取消的過程。我們從中可以看出“保守”和“冒進”的力量的較量。盡管據此推斷長城的發展已經出現瓶頸顯得過于武斷。但我們依然可以看到，這家被寄予眾望的民營汽車企業的發展已經步入深水區，真正考驗企業領導人智慧的時候才開始。
在最后一個關于本土汽車企業人才戰略選擇的調查中，我們描述了兩種具體模式，其中“內部培養穩定的中基層隊伍，大量引進高層次人才”得到了更多人的認同，而“除個別崗位外部引進，基本全部內部培養”這一模式的認同人數稍低。另外，過半的人數都贊同“企業根據不同發展階段，區別對待”這樣靈活的做法。
在當前外資恒強，本土漸弱的競爭格局下，本土汽車企業如果采取凡事從零開始，自給自足的策略或許永遠比人家落后。而若實現較快的增長，必須具備長遠的戰略眼光和開放合作的心態，人才、技術、管理等都應該主動吸納整合國內外優勢資源為我所用，而不應該關起門來各自搞各自的。從這個角度出發，本土汽車企業應該采取伙伴式或開放式的發展策略。但就具體某個企業而言并無黃金法則，依然存在著不同發展階段的戰略選擇。保守抑或開放，若能適合企業的階段性發展需求，并能應對市場上的變化，便是成功的可行途徑。
此外，在我們的調查采訪過程中，亦有專家指出，在質疑長城汽車“保守”的同時，同時也應該注意到一些本土企業過于“開放”，演變成為所有東西都是“拿來主義”的現象。
如調查中多數人所認同的：企業發展不同階段,需要采取與之相應的人才戰略.長城已到了年產銷已接近50萬輛,未來幾年目標是80甚至100萬輛的新階段，長城保守的人才戰略也已到了需要進行調整并適應新的階段的時期，但問題是，長城準備好了嗎？
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