韓新亮出生于1962年7月，1987年6月獲得吉林工業大學汽車專業碩士。
主要工作經歷：
1987年6月-1999年10月 一汽集團公司汽車研究所轎車部一級主查兼轎車部副部長；1999年10月-2000年9月 一汽集團公司一汽轎車公司二轎廠副廠長；2000年9月-2001年10月 一汽集團公司一汽轎車公司產品開發部部長；2001年10月-2002年7月 一汽集團公司一汽轎車公司二轎廠廠長；2003年9月-2005年3月 天津一汽豐田汽車有限公司副總經理；2005年3月-2005年12月 一汽豐田產品研發中心項目組組長；2006年1月至今 天津一汽豐田汽車有限公司常務副總經理。
1 質量觀
不管損失多少產量
都必須保證品質
記者：我們看到這樣兩個數字：2011年天津一汽豐田產量達49.9萬輛，同比增長3.44%。在去年經歷了3月份的日本大地震和9月份突發的泰國水災背景下，您如何看待一汽豐田去年的成績？
韓新亮：一汽豐田的設計產能是42萬輛，去年我們產量達到了49.9萬輛，突破了設計產能，在日本大地震的影響下，這個結果更加來之不易。大地震影響了我們三個月的產量，并且造成了公司有史以來罕見的月度虧損，更主要的是對公司員工的心理產生了很大影響。但是這三個月，我們并沒有閑著，而是充分利用時間加強對員工的培訓，加強對設備的維修保養。我們的培訓不僅是業務培訓，還有心理培訓和調適。我們在工作中，堅持“把骨干培養成黨員，把黨員培養成骨干”的原則， 2004年的時候我們的黨員只有66名，現在已經有600多名，很多人到我們企業來都覺得我們不像是一個合資公司。在困難時期，是他們帶領著大家開展了很多有意義的活動，緩解了大家焦慮的情緒。同時，我們每個星期都向各部門發布零部件方面的最新信息，及時的信息披露讓大家對公司盡快恢復生產倍增信心。這些工作，使我們的員工隊伍更加有戰斗力，員工戰斗力的增長，使下半年比上半年多生產了10萬輛。天津一汽豐田成立于2000年，前幾年發展得十分順利，從2008年開始，企業經歷了金融危機、召回事件和去年的地震，經歷磨難之后我們的員工隊伍更加成熟，也更堅定了對企業未來發展的信心。
記者：您剛才談到召回事件，2010年豐田召回了RAV4，當時無論在業界還是在市場上都產生了非常大的影響，您如何看待那次召回事件，它給企業帶來了哪些變化？
韓新亮：那次的召回事件對企業的影響非常大，坦率地說，召回說明我們工作中還是有問題，雖然問題對公司來說是百分之零點幾、甚至是千分之零點幾的概率，但對于顧客來說就是百分之百的困擾。那次召回使公司更加認識到質量的重要性，更多地去考慮顧客的需求。通過這件事，我們職工的品質意識、質量意識更強了，也為今后的發展打下了良好的基礎。召回使我們倡導的“安全第一，品質第一”切實落到了實處。我們一直強調，影響到安全品質的時候，無論花多少錢，投入多大精力，損失多大產量，都要以品質為優先，保證品質。召回也使我們在產品的開發設計上得到了很多啟示，力爭做到在各種情況下都不會給顧客帶來傷害。
記者：國務院日前就《缺陷汽車產品召回管理條例》公開征求意見，您如何看待汽車召回對企業的影響和整個汽車產業發展的意義？
韓新亮：我們認為汽車出現缺陷進行召回，是企業對社會的一份責任。汽車是由千萬個零部件組成的，有時難免會出現問題，而在問題暴露出來后、顧客發生危險之前盡快解決，則是我們一貫的理念。哪怕對于顧客來說是幾率非常小的問題，我們也都要盡量地去改正。召回對整個行業的健康發展有很大的積極促進作用，促使企業不能簡單地追求數量，而應該追求品質。
記者：看得出來您對自己的產品質量非常自信，那么一汽豐田在產品質量上是如何把關的，有哪些獨到的質量管理方法嗎？
韓新亮：我覺得質量問題應該從兩個方面把關，一個是人，一個是設備，其實最重要的是人，我們的理念就是“造車先育人”。在培養人才方面，兩個最重要，一是安全意識，一是品質意識。好的產品都是人做出來的，你必須有好的員工。除了有好的業務能力，還要培養員工好的質量意識，讓他意識到，只要有一點質量問題都必須停下來改進。我們內部叫做“三不”。第一個叫做不接受，就是上一道工序來的不合格品我不接受；第二個是不制造，我自己的東西一定要造好，不合格就停下調整；第三個是不流出，就是即使出了不合格的產品，也能保證不合格品不流向下一道工序。每個工序每個人都是這樣的。當然我們也采取各種手段去保障“三不”的實施。這首先是個意識問題，很多企業往往遇到生產緊張的時候就放寬了質量標準，今天如果不能完成100輛的任務就罰款，那員工就可能把不合格的產品放出去。我們寧可停產，也要保證質量。說起來很簡單，沒有什么深奧的東西，但堅持下來不容易。我的產品為什么供不應求，因為我的產品質量好。如果質量不好，今天缺貨，明天可能就過剩了。我們已經形成了一種企業文化，我們從沒有要求員工今天必須生產多少。我們一直強調，要在安全第一、品質第一的前提下去工作，要求你生產出來的必須是合格品，而不是簡單的數量。我們不是要求你每天必須生產多少輛車，而是生產出來多少合格的車輛。
記者：對于您來講，可能每天都要面對產量帶來的壓力，您的這種壓力不會傳遞給車間主任或者班組長嗎？
韓新亮：壓力肯定是有，但不簡單是數量的壓力，歸根結底還是質量的壓力。因為我們規定不合格品是不能流出的，所以不管你壓力多大，產品不合格就不能出去賣，你生產多少也沒有用。標準不能松，要嚴格按照標準做。如果質量下滑了，返修的產品就多了，還是影響產量，我們沒有這個權力讓標準放松。我們不僅是靠員工加班來調節生產能力，更主要的是通過技術改善。我們會根據生產情況經常性地調節拍，我們調節拍的能力至少在中國是最強的。西青工廠占地6萬平方米，去年生產了13萬輛車，是全球單位面積產量最高的工廠，這就是我們調節拍的成效。
2 人才觀
員工“沒用”是沒有
放在合適的位置
記者：最近幾年，一汽豐田每年都在給員工加薪，去年在經營嚴峻的形勢下，公司還是給全員平均加薪15%。這種“高薪”好像與我們印象中的日資企業不太一樣。
韓新亮：在薪酬方面，我們以前遇到過問題，也是在發展中不斷改善。2008年以前，公司的人員流失率非常高，最高的時候達到了14%，當時我們人事部門可以說是這邊忙招聘那邊忙著給員工辦離職。我印象中工作時間最短的員工好像只有4個小時，早晨來上班，中午就辭職了。當時公司的薪酬待遇確實不高，員工的滿意度低，這也與員工不理解公司的價值體系有關。公司希望員工能在企業工作一輩子，在員工剛入職初期主要是接受公司培養，員工為企業做貢獻不多時不會有那么高的工資。但是隨著工作時間越來越長，工作能力越來越高，待遇也會越來越好。然而在當時很多企業尤其是歐美企業的員工工資非常高，造成了我們員工的大量流失。2007年我們制定了切實可行的員工工資增長目標，連續幾年我們一直在給員工加薪，現在員工的流失率大概在百分之一點幾。
記者：我們知道，一汽豐田的各項福利待遇都非常好，再加上不斷上漲的高工資，職工的滿意度是不是非常高？
韓新亮：我們每年都有員工滿意度調查，這只是體現員工的一種需求，讓我們知道還要在哪些方面去滿足員工更高的要求。我們不可能讓員工永遠滿足，員工滿意度如果是百分之百，那也不是好事。我希望他們總是有更好更高的追求和目標，讓他們不斷地提高。如果員工沒追求，企業也就沒追求了。員工的需求既是我們的壓力也是我們的動力，有壓力企業才有發展的動力，才能夠進步。
只有人好產品才能好，只有高素質的人才能生產出高品質的產品來。光留住人不行，還得留住心。我們的企業需要員工具有非常高的技能，所以企業在培養員工上很是下功夫。至少半年才能培訓出一個成熟的員工，培訓成本可以說是非常高，如果你流失了一個成熟的員工，你再找兩三個都頂替不了他。我認為，人是第一位的，沒有一個好的隊伍，企業的發展難以長久。
記者：您多次提到人才在企業發展中的重要作用，您的“人才觀”是什么樣的？
韓新亮：我們并不去看他是不是名牌大學畢業的，我們希望員工腳踏實地，能夠認識到自己存在的問題并且不斷改善。我們害怕那種好高騖遠，總覺得自己能做很多事情，又不愿意從基層做起的人。我的理念是“天生我材必有用”。如果你“沒用”，那也是我沒有把你放在適當的位置上，因為每個人都有他的特長。如果哪個車間主任做得不好，不見得一定是他沒有能力，可能是他不適合管理這個車間，而是適合其他的車間。發現員工的優勢，發現他的潛能，并且不斷地培訓，這其實也是我們留得住人才的方法。
光依靠高工資也不一定留得住人，企業的氛圍也很重要，我們強調職場的氛圍是家庭式的溫馨，同時充滿激情和挑戰，畢竟都是年輕人，不能死氣沉沉的。我們給每個部門專門的“職場活動費”，什么娛樂項目都可以，只要員工之間能夠活躍氣氛、增進溝通了解、加強團結就行。我們每年有“勞資懇談會”，去年懇談會的時候員工提出，物價上漲以后“職場活動費”不夠花了，我們今年就給漲了！企業拿出一點錢來，員工可以更好地為企業服務，我們何樂而不為呢？員工之間團結了，干勁高了，多生產出幾輛車企業效益不就
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