在人才使用和管理方面，上汽通用五菱并沒有提供特別新穎的經驗和做法。但憑借其扎實的“實做”精神，他們把這些“老套路”用得頗有成效。就像他們生產的產品一樣，沒什么讓人眼前一亮的驚嘆，卻一直保持著可靠、實用的口碑。
自己培養為主
“如果有更多的人才加盟上汽通用五菱，我們的發展步伐會更快。”初見之下，上汽通用五菱副總裁袁智軍毫不掩飾企業正面臨人才缺口的現實。
雖然已是國內單一品牌車型的銷量老大，但偏居西南小城廣西柳州的上汽通用五菱，在吸收汽車人才方面并無優勢。“年輕人更喜歡去北京、上海等大城市謀發展，因地域局限的問題，不是某一家企業自己能解決的。我們找過獵頭公司，但往往是我們看好的人，他提出的條件，我們無法接受；那些資歷和條件尚欠的，又不能滿足我們的需求。”袁智軍未更多地抱怨環境等不利因素。他告訴記者，上汽通用五菱現有的中高級人才，絕大部分是自己培養的。
在人才培養方面，很多企業都有自己的“獨門武器”，上汽通用五菱的做法是：根據員工的發展潛力培訓，將人才培訓與項目實踐相結合。“為培養更多的國際化人才和轎車人才，公司每年都會派不少員工到國外學習，我們是邊學習邊實踐。”袁智軍以派往底特律的員工為例介紹，“我們每年都有幾十名員工到底特律學習，他們會用3個月在凱特林大學上理論課，然后到美國通用汽車公司實習3個月，之后再回學校上3個月課，再去通用公司實習3個月。”
“我們的工程師到北美學習時，很多是帶著項目去的。”袁智軍介紹，隨著業務范圍的擴展，上汽通用五菱近年來參與外出培訓學習的人員和范圍越來越寬泛。泛亞汽車技術中心、上汽技術中心，包括上汽在英國的技術中心都成為他們人員培訓的基地。帶著研發項目進行培訓的好處顯而易見，“為做好轎車，我們派出一批批的工程師到上海通用去學習和實踐，隨著項目完成，這些人回來后都成了成熟人才。”袁智軍說。
“企業自己培養出來的人，對企業的了解程度更高，文化認同感更強。”袁智軍自己，就是這樣一位跟隨企業一起成長起來的“五菱人”。1987年從武漢理工大學畢業后就到五菱工作的他，從最初的實習生、技術員做到技術組長，后來負責生產調度，又被選為工會主席。2002年成立合資公司，他作為3600名五菱員工之一進入上汽通用五菱，“車間需要我就到車間，部門需要就到部門，五菱每個級別的崗位我都經歷過，我不是那種能跳級的優秀生。”袁智軍笑著說，當年和他一起到上汽通用五菱的同輩，現在基本已經做到總監、經理級別，“不在管理層發展的，多數成了技術專家。”
“我們這批人，在上汽通用五菱算是老人了。”袁智軍半開玩笑地說，“企業的中堅力量應該是上世紀70年代出生的那批人。”目前，上汽通用五菱員工的年齡結構非常健康。企業現有1.7萬名員工的平均年齡為25歲，“我們的中高層平均年齡在40歲左右，35歲以下的人在中高層中接近一半。”
善用外力者勝
“靠自己培養不可能滿足企業所有的人才需求。我們的做法是：用好一切能利用的資源。”袁智軍說。
合資公司的優勢不僅在于可以從外方引進車型，更多的優勢在于人才合作領域，能合理利用好這些優勢，將使中國汽車企業如虎添翼。“我們會請通用選派一些技術支持人員，這就相當于其他企業請的‘海歸’。其他企業聘請的‘海歸’可能只是某個專業領域的專家，但我們可以每隔兩年就換一批人。因此哪個領域是我們近期關注的重點，我們就聘用哪方面的人才。因為有這批人在，我們就能得到與保持國際同步的先進技術和管理理念。”袁智軍告訴記者，“外方派來的人員，與企業自己招聘來的人不同，他們不僅僅是某個領域的專業人才，而且代表著一個體系，如果有什么問題他自己無法解決，他可以求助于后面整個體系的力量。因為有股東方這個后臺，我們才能在人才問題上相對從容。”
即將上市的寶駿，就是上汽通用五菱和股東方結成聯合開發團隊的結晶。“寶駿是我們和泛亞技術中心聯合開發的產品，上汽通用五菱的技術人員對商用車技術比較熟悉，轎車技術相對較弱，但我們來自市場一線，更了解消費者的需求。聯合團隊中的泛亞團隊一方，在轎車研發技術的專業性方面比較強，但市場意識相對稍弱。這兩方面都是做好寶駿這個品牌的關鍵之處，這種取長補短的組合，可以獲取最佳的效果。”
通過聯合開發，上汽通用五菱迅速鍛煉了自己的技術隊伍。“我們逐步起建立自己的研發團隊，配合市場開發，將從泛亞學到的技術，轉換成企業自己的研發能力。”袁智軍說，“2006年，寶駿開發前，我們的研發團隊是300多人，現在已經近1000人，而且在繼續增加之中。”
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