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　　“易窮則變，變則通，通則久”，兩千多年來，《周易》的這句話如茫茫大海的燈塔指引著迷途中的航行者抵達彼岸，同時也被各個行業及企業視為亙古不變的真理。2011年，作為“衣、食、住、行”之一的道路運輸行業遇到了前所未有的壓力，燃油成本居高不下、過路過橋費高企、人力資源成本連年遞增、客源被民航及動車分流、票價多年沒有上漲……多重壓力下的道路運輸企業無奈中悄然求變，客運企業的變化必然會帶動客車企業、配套企業的連鎖反應。要想道路運輸企業駛入良性發展的快車道，“客運”、“客車”、“配套”這“三駕馬車”就必須并駕齊驅。

　　“寒流”襲來 始料未及

　　“昔日的公路客運是多么的風光啊，一條經營效果好的線路每年至少都有近千萬的收益，當年買客車我們只買最好的”，深圳一客運公司負責人接受客車網記者專訪時說。現在呢?當記者問到這個問題，該負責人則連聲嘆氣，一臉的無奈。

石師傅接受客車網記者采訪

　　“現在我們的日子是一天不如一天了”，搞了15年公路客運的石師傅無奈地感慨道!從鐵路六次提速到動車的開通;從燃油成本的節節攀升到高速過路費的高位不下……諸多的不利因素幾乎將這個老客運人徹底打垮，“算算就知道了。近年來油價的多次漲價，每升累計漲五毛多，我的車百公里燒20個油，漲價后，我的車百公里就要多掏10塊錢左右，從邯鄲跑石家莊往返一趟成本就要增加20塊錢，一個月得多開支600多塊錢吧，現在公司把車票的價格管理的很死，如果車票不漲，我們是跑的越多，賠的越多。”

　　客源的流失、經營成本的提升、同行的惡性競爭及黑車沖擊等因素迫使客運、旅游企業降低車輛采購成本，甚至改變以往的車輛采購習慣。如淮北汽運在車輛選購上有一個不成文的規定，原則上不采購100萬以上的車輛。“車輛選購和采用必須堅持科學原則，絕不能盲目”，淮北汽運副總張曉斬釘截鐵地說。眾所周知，在道路運輸企業內部有一套車輛采購計算方式，大體上是根據所經營線路的客源情況、經營效益，除去人力資源成本和過路過橋費外，在上座率65%的情況下，兩年到三年的經營收入作為車輛采購成本。

　　恐慌過后積極“自救”

　　巨大的壓力下，諸多的客運企業經歷了陣痛和恐慌后，紛紛積極采取了自救措施，燃氣客車公路化的趨勢在大江南北悄然興起就是生動的說明。2011年，以蘇州汽運為首的“蘇錫常通”陣營、淄博交運、聊城交運、鄭州交運、南京長運、揚州汽運等企業全面引進燃氣客車投放到公路客運，力爭全面降低成本。眾所周知，燃氣客車公路化的推廣其實需要相關配套設施的完善才能成行，上述企業之所以大力推廣燃氣客車其實大多都是無奈之舉，他們想借此達到“一勞永逸”的結果。

聊城交運董事長王紅巖暢談行業發展趨勢

 　　“客車運營企業具有用油數量大、不能隨意調整班次、車票價格不能隨便浮動等特征，所以油價上漲將直接導致企業成本增加，換句話說，燃油消耗的多少對客運企業的影響太大了，現實中客運企業沒有太高的技術含量，只是簡單的投入、產出，往往憑借成本與服務去競爭，一旦成本太大，客運企業就必然面臨虧本經營的難題。在這里，我給大家算一筆賬，大家自然就明白我們為何要花大力氣實施‘油改氣’了。當前聊城交運共有出租車、客車等車3500多輛，一年消耗柴油7000萬升，按現在的油價計算，燃油消耗每年可達5個億。如果將其全部換成天然氣車輛，按節約30%的成本算，這個數據是我們經過實踐得出的，如此一年下來就能節省1.5個億。”聊城交運集團董事長王紅巖在接受客車網獨家專訪時的觀點道出了國內大多數運輸企業的心聲。

　　無獨有偶，燃氣客車公路化的盛行絕不是行業的一時腦熱，而是在無數嘗試開拓后的理智之舉、新疆昊天運輸集團就是首批開拓大軍中的佼佼者。對此，新疆昊天運輸集團總經理鄭定國在中國公路客運研討會上接受客車網專訪時暢談了自己的心得。如今，該公司80%以上的營運客車全部是燃氣客車，當地燃氣價格是2元左右，且氣源充足。該公司采用行業新型的LNG和CNG客車產品，能降低燃油成本60%以上。

　　燃氣客車大受公路客運企業歡迎如“多米諾骨牌”一樣拉動整個客車行業的變動，一時間客車生產企業對燃氣客車研發生產了極大熱情，青年客車更是將產品推廣的焦點放到了燃氣客車上，而其近期品牌推廣與傳播上采取“晾賬單”足以說明一切。對此正如青年客車副總經理陳朝棟對客車網記者描述的那樣：“燃氣客車公路化趨勢的呈現是市場競爭充分的結果，一方面順應了國家大力推廣節能降耗的號召，同時也是道路運輸企業迫于經營成本的創新之舉。近幾年，青年客車為了適應市場發展的需求，全面調整了產品體系，研發了8.5米左右的新型客車，加大了旅游、團體方面的創新”。

　　轉型突破 成效斐然

　　除了營運客車車型的全新選擇外，道路運輸企業在線路布局、業務拓展、資源整合、服務提升等方面也做了大量的嘗試和創新，力求全面降低成本、對抗經營和成本壓力。

　　在線路布局方面，鄂爾多斯汽運集團近年來結合旅客出行特點，在全面引進高檔次客車車型的同時，開辟了一批“個性化”十足的線路，在發揮人流資源優勢的基礎上，貼近市場推出一系列個性化舉措，如開辟了“民工流動服務車”、“商業采購流動車”等。對此鄂爾多斯汽運集團董事、副總裁閆建軍說：“結合客源特點開辟相應線路，提供專門服務是當前形式下的明智之舉，就拿我們的‘商業采購流動車’來說，我們讓他們晚上睡覺、白天采購、減少了他們的中轉費用，節約了時間成本，深受他們歡迎”。

 

邯運集團總裁胡新平接受客車網專訪

　　業務拓展方面，道路運輸行業可謂是“百花齊放”，從校車運營的開辟到城鄉客運的發展;從城市公交業務的整合到城際快客的發展;從小件快運的探索到物流汽貿的全面開進，萬和集團(原邯鄲交運)就是業務開辟的集大成者。2007年以來，面對動車的沖擊，邯鄲交運集團及時調整經營策略，不斷創新發展戰略和經營策略，大力拓展市場經營，形成客運、物流、汽貿、房地產四大業務板塊共同發展的基本格局。正如胡新平總裁接受客車網專訪時說的那樣：“現如今，道路運輸行業生存環境發生了改變，為此我們堅守做實客運、地產租賃兩大基礎業務，突破物流、汽貿的發展方向。客運，在鞏固拓展現有市場的基礎上，大力度開發農村客運市場，對區域線路實施公交化模式改造。房地產開發，先以內部土地開發為主，不斷加大外部開發力度，逐步形成地產開發帶動商業開發、商業開發帶動物業出租發展的經營模式。以兩大基礎業務保障企業穩定發展。物流圍繞產業物流和網絡物流，提升服務功能，進入高端物流領域，尋求新的突破。汽貿通過深化資源整合，創新經營模式，立足邯鄲市場，擇機走出邯鄲，實現集約化、規模化、網絡化、連鎖化經營。以兩大主導業務增強集團盈利能力，實現新的跨越發展。按照新的發展戰略和發展思路，到2016年，集團年營業收入達到50億元，利稅達到3億元以上，比2010年翻一番;規劃中期，實現企業上市;集團整體進入全國道路運輸企業前列。”

蓬勃發展的邯運集團汽貿

　　談到資源整合，最為突出的要說以江西長運，江西長運就用行動為中國道路運輸界演繹了一個奇跡。從2002年10月率先收購景德鎮客運公司，江西長運又相繼成功并購了吉安、馬鞍山、黃山、新余、撫州、婺源等地的主要客運企業，并通過經營“復制”的模式將中國客運第一股打造如今成為一騎絕塵的“領航者”。

　　盡管前行的過程中，道路運輸企業遇到諸多的壓力和困境，但他們大膽創新，勇于求變的姿態讓我們感受到了希望。為了全面推廣優秀企業的發展模式，傳遞優秀經驗，客車網將于2012年12月15日召開第六屆影響中國客車業客車行業高峰論壇，將邀請上述知名運輸企業的高端人士共聚一堂，共謀發展!