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　　在中國高鐵蓬勃發展的背景下，“獨領風騷數十年”的公路客運行業的命運遇到了前所未有的困境和挑戰，軌跡也在悄然改變著。作為中國客運“第一股”、行業“標桿”的江西長運靠什么獨門秘訣，在群雄逐鹿的客運行業，成為一騎絕塵的優秀賽手?

　　管理學大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。江西長運在快速擴張的大潮中，通過兼并與收購，將自身優秀的商業模式成功復制到新的企業，讓諸多子公司短期內做大做強，為中國道路運輸業提供了一個生動的案例。

　　聞名遐邇的麥當勞、肯德基在全球不斷復制自己的管理和經營模式，在風雨變幻的市場中開辟了一片“藍海”。在知識經濟成為主旋律的今天，沿著一個總結出來的捷徑邁向成功，以一套成功的商業模式“打遍天下”的案例也屢見不鮮，江西長運就用行動為中國道路運輸界演繹了一個奇跡，從2002年10月率先收購景德鎮客運公司，江西長運又相繼成功并購了吉安、馬鞍山、黃山、新余、撫州、婺源等地的主要客運企業，這種符合行業發展本質的并購理念被大家相繼接受，一家家客運企業加入了江西長運的集體。

　　“我們并購重組的企業，在改制當年都實現了贏利，且利潤在逐年快速增加。截止到2009年底，南昌地區以外子公司的營收占了我們所有子公司營收總額的49.46%，利潤占比為39.56%，成為公司利潤的重要組成部分。”江西長運董事長張平說，目前基本形成了以南昌、景德鎮、吉安、馬鞍山、黃山、新余、撫州為中心，覆蓋江西全省并在迅速向全國延伸的公路運輸服務網絡，客運線路覆蓋江西全省各縣、市及相鄰的全國十多個省市。由此可見，江西長運走并購重組求發展之路是非常正確與成功的。

　　就以景德鎮公司為例，并購前的景德鎮汽運集團有限公司是景德鎮市一家國有專業汽車運輸企業，擁有三十多年的歷史，因為歷史形成的機制不活、冗員、債務負擔過重、企業辦社會等問題嚴重困擾著企業，制約企業的經營和發展。按照江西長運“以公路客運作為其主導產業，以旅游業和物流經營為兩翼，依托資本市場，通過兼并收購、合作經營、跨地區跨省市的戰略聯盟等方式，整合產業鏈，走集約化、規模化、專業化發展的道路”戰略規劃，于2002年10月兼并了景德鎮汽運集團。

　　兼并后，江西長運一方面通過精細化管理提高現有資產的盈利能力，另一方面通過依托資本運營進行兼并收購，實施資本的低成本、高效率擴張的“藍海戰略”，在公路客運行業中謀求更好的發展。具體做法有：

   1、將江西長運在財務管理方面的先進模式“復制”到該公司，率先在行業內引進上市公司的先進財務管理經驗，提升經濟上的透明，優化了資金管控、協調能力;

   2、發揮江西長運在人力資源方面的優勢，將績效考核模式、人才激勵機制、團隊管理等方面的經驗引進到該公司，大大提升了工作效率;

   3、將江西長運先進的運營管理模式延伸到該公司，通過集中采購、線路統一部署等模式有效提升了該公司的競爭力;

   4、在企業文化方面，江西長運將自身在品牌建設、文化管理方面的先進之處“移植”到該公司，加速了文化的融合，提升了團隊凝聚力和戰斗力;

   5、在項目管理方面，鼓勵公司收購兼并縣級客運公司，擴大企業規模。

　　經過大刀闊斧的模式復制和經驗移植，景德鎮汽運集團順利扭虧為盈，2003年-2007年年平均凈資產收益率達到12.57%，所產生的利潤是改制前企業前三十年之和，年上繳的稅金是改制前上繳稅金的近8倍。

　　景德鎮汽運的合作兼并是江西省內公路旅客運輸第一家按現代企業制度建立的新型同行業跨地區合作企業。在對合作公司的管理上，江西長運的做法是：不直接參與合作公司的日常經營管理，只是選派代表進入合作公司董事會，并將自己成功的管理經驗復制到合作企業，以上市公司方式規范運作。

　　憑借著執著的精神，江西長運終于走出了南昌，甚至走出了江西。行業內跨地區并購成功的模式一次次被復制，優秀的管理模式也一次次被復制。繼景德鎮之后，江西長運又相繼成功并購了吉安、馬鞍山、黃山、新余、撫州、婺源等地的主要客運企業。

　　全球“競爭戰略之父”邁克爾•波特曾說過：“只有在較長的時間內堅持一種戰略而不輕易發生游離的企業，才能贏得最終的勝利。” “成功可以復制，更應該復制”，江西長運人在發展歷程中總結出來的簡樸哲學，指導著他們以戰略為牽引，執著的向“做中國道路客運行業規模最大、效益最好、服務最優的企業”愿景前進，不斷地從成功走向成功。