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    宇通10米一層半客車和福田歐輝氣電混合動(dòng)力客車的誕生證明，客車行業(yè)的"關(guān)系營(yíng)銷"在發(fā)生著本質(zhì)的變化。

　　在這個(gè)時(shí)代，沒有哪家公司可以憑借一款產(chǎn)品橫掃市場(chǎng)，即使喬布斯創(chuàng)造出的神一般的"蘋果"產(chǎn)品也不得不面臨三星的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。

　　如何更好地解讀、滿足客戶的需求，最終成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這是競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)中生存的惟一法則。

　　客車營(yíng)銷是一個(gè)獨(dú)具特色的領(lǐng)域。人們經(jīng)常用"關(guān)系營(yíng)銷"來描述這個(gè)行業(yè)B2B的商業(yè)模式，這個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)與生俱來有著對(duì)客戶需求的敏感性。

　　但隨著行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的同質(zhì)化，以及高鐵沖擊、成本管控等因素的影響，這種"關(guān)系營(yíng)銷"已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品提供者和使用者，它也在發(fā)生著本質(zhì)的變化。

　　營(yíng)銷三階段

　　無論客車企業(yè)在今天選擇的是直銷還是經(jīng)銷商模式，一個(gè)它們必須共同面對(duì)的迫切問題是，如何找到客戶的真實(shí)需求，以最快的速度滿足它，并幫助客戶實(shí)現(xiàn)它的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　我們可以把中國(guó)客車營(yíng)銷按照技術(shù)如何滿足市場(chǎng)的不同方式分為三個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段，技術(shù)改進(jìn)，即在市場(chǎng)上根據(jù)客戶提出的意見和建議，或者借鑒成熟、成功產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，在原有產(chǎn)品基數(shù)上進(jìn)行技術(shù)補(bǔ)充或升級(jí)。

　　這是中國(guó)客車生產(chǎn)企業(yè)在過去幾十年來所一直不斷進(jìn)行的一項(xiàng)工作，直到今天，它仍然在企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系中保留著重要的地位。

　　第二個(gè)階段，技術(shù)創(chuàng)新，即在市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求并根據(jù)政策導(dǎo)向進(jìn)行快速反應(yīng)，提供給客戶創(chuàng)新性、定制化的產(chǎn)品。

　　這是中國(guó)客車生產(chǎn)企業(yè)當(dāng)下正在嘗試的新營(yíng)銷方式，也是它們?nèi)绾卧趨^(qū)域、細(xì)分市場(chǎng)爭(zhēng)奪訂單的高級(jí)手段之一。

　　2013年5月在北京舉辦的第三屆"北京國(guó)際道路運(yùn)輸、城市公交車輛及零部件展覽會(huì)"上，宇通客車所展示的全新的ZK6118H型10米一層半客車就是這個(gè)營(yíng)銷階段的代表作品之一。

　　在走訪市場(chǎng)的過程中，宇通客車發(fā)現(xiàn)，隨著高鐵對(duì)客運(yùn)行業(yè)過去黃金線路的沖擊，客運(yùn)企業(yè)的上座率和利潤(rùn)下降，生存壓力與日俱增。這些客戶開始對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的數(shù)字變得更加敏感。

　　在這種背景下，通過與客戶交流，它們果斷發(fā)現(xiàn)了10～12米大型客車市場(chǎng)的新需求，并開發(fā)了10米一層半客車這樣一款全新產(chǎn)品。

　　這款產(chǎn)品與傳統(tǒng)的10米客車產(chǎn)品相比，它的成本略增，但座位數(shù)多出了6個(gè)，可以與市場(chǎng)上傳統(tǒng)的11.5米單層客車產(chǎn)品比肩，又具有售價(jià)低、油耗低的特點(diǎn)，為客運(yùn)公司帶來可觀的收益。

　　同時(shí)，通過對(duì)行李艙的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，它的行李艙容積又比傳統(tǒng)10米客車產(chǎn)品也多出了1立方米，滿足了10～12米客車細(xì)分市場(chǎng)的新需求。

　　這種營(yíng)銷方式并不僅僅適合行業(yè)的領(lǐng)先者。

　　2013年，身處客車行業(yè)第三軍團(tuán)的福田歐輝客車同樣應(yīng)用這種營(yíng)銷方式在西南市場(chǎng)連連斬獲訂單。

　　此前1年，福田歐輝客車在對(duì)貴陽公交的走訪中發(fā)現(xiàn)，它們的2500輛公交車中，超過1500輛是LNG公交車。但是由于貴陽冬天溫度低、濕度大，LNG發(fā)動(dòng)機(jī)的霧化效果并不好，而在夏天，發(fā)動(dòng)機(jī)的怠速燃燒又不充分。

　　而新能源客車恰恰可以解決這樣的問題。

　　當(dāng)年9月，它們?cè)谧约旱匿N售歷史上第一次嘗試為客戶開發(fā)獨(dú)創(chuàng)性氣電混合動(dòng)力產(chǎn)品的舉措。

　　當(dāng)樣車送抵貴陽試用后，它的氣耗從傳統(tǒng)產(chǎn)品的每百公里54~58立方米降低到每百公里40~44立方米。

　　在2012年底的貴陽公交新能源客車招標(biāo)中，6家投標(biāo)公司競(jìng)爭(zhēng)，福田歐輝拿下了200輛訂單中的55輛。

　　這次中標(biāo)同時(shí)帶動(dòng)了這款產(chǎn)品在貴陽周邊區(qū)域的銷售。2013年，它們又在六盤水的38輛公交車訂單中中標(biāo)22輛。在遵義的30輛公交車采購中，中標(biāo)10輛。

　　因此，企業(yè)無論大小，滿足客戶的特色需求就等于訂單，這就是技術(shù)創(chuàng)新營(yíng)銷的魅力所在。

　　第三個(gè)階段，技術(shù)引領(lǐng)，即企業(yè)參與到政策和標(biāo)準(zhǔn)的制定中，最終成為游戲規(guī)則的制定者。

　　這個(gè)階段，宇通客車在校車領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了成功的嘗試，并使它們?cè)谛＼囀袌?chǎng)爆發(fā)后迅速占領(lǐng)了近30%的市場(chǎng)份額。

　　體系保障說

　　但無論是技術(shù)創(chuàng)新還是技術(shù)引領(lǐng)，它都不是簡(jiǎn)單的一句話就可以形成企業(yè)營(yíng)銷的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵在于是否有一個(gè)健康、與之匹配的體系進(jìn)行支撐。

　　營(yíng)銷體系的建立不外乎渠道、產(chǎn)品和品牌，但更重要的是人。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是真正連接企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)制造和客戶需求之間的橋梁。

　　宇通客車副總經(jīng)理王文兵認(rèn)為，"市場(chǎng)上的需求人人可能都看得見，但企業(yè)間的差別是，營(yíng)銷人員所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)需求能否準(zhǔn)確地傳遞給企業(yè)，企業(yè)又能否快速做出反應(yīng)"。

　　在中國(guó)客車行業(yè)，宇通在營(yíng)銷體系所打造的生物型組織管理具有借鑒意義。

　　從組織行為學(xué)看，組織管理可以分為層級(jí)型和生物型。大多數(shù)傳統(tǒng)公司在使用第一種組織管理，即決策自上而下，層層傳遞。而生物型組織管理是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長(zhǎng)起來的新模式。它強(qiáng)調(diào)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都是主體，都可以參與決策。這種模式大大激發(fā)了開發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)的熱情和創(chuàng)造力。

　　谷歌是這種新模式早期的開創(chuàng)者和嘗試者之一。騰訊公司董事會(huì)主席、執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官馬化騰同樣是這種組織模式的簇?fù)碚摺Ｋ诠_發(fā)言中闡述了生物型組織的七個(gè)維度，即：

　　需求度，用戶需求是產(chǎn)品核心，產(chǎn)品對(duì)需求的體現(xiàn)程度，就是企業(yè)被生態(tài)所需要的程度；

　　速度，快速實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本；

　　靈活度，敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動(dòng)變化，主動(dòng)變化比應(yīng)變能力更重要；

　　冗余度，容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部試錯(cuò)，不嘗試失敗就沒有成功；

　　開放協(xié)作度，最大程度地?cái)U(kuò)展協(xié)作；

　　進(jìn)化度，構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無控過程中擁有自進(jìn)化、自組織能力；

　　創(chuàng)新度，創(chuàng)新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產(chǎn)物。

　　宇通也希望在自己的銷售團(tuán)隊(duì)中崇尚這種組織管理模式，讓每個(gè)銷售人員都成為企業(yè)的決策主體，讓他們樂于把在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)的需求與團(tuán)隊(duì)，甚至企業(yè)高層分享，從而用最短的時(shí)間滿足客戶的最迫切需求。

　　宇通的文化強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，這個(gè)理念是從湯玉祥董事長(zhǎng)到基層員工，從過去到現(xiàn)在到將來一直是在強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持貫徹的。王文兵說，他們?cè)诳己斯芾砩弦补膭?lì)這樣的行為。對(duì)客戶的需求積極響應(yīng)，快速反饋，定期匯總分析。

　　因此，宇通的成功并非它的銷售人員比其他企業(yè)聰明，《汽車商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，這正是其組織優(yōu)秀響應(yīng)能力的體現(xiàn)。而這種組織管理和文化的差異也將是未來客車營(yíng)銷中，決定企業(yè)能夠處于哪一階段的關(guān)鍵因素。

　　生物型組織的

　　七個(gè)維度

　　1需求度，用戶需求是產(chǎn)品核心，產(chǎn)品對(duì)需求的體現(xiàn)程度，就是企業(yè)被生態(tài)所需要的程度；

　　2速度，快速實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本；

　　3靈活度，敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動(dòng)變化，主動(dòng)變化比應(yīng)變能力更重要；

　　4冗余度，容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部試錯(cuò)，不嘗試失敗就沒有成功；

　　5開放協(xié)作度，最大程度地?cái)U(kuò)展協(xié)作；

　　6進(jìn)化度，構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無控過程中擁有自進(jìn)化、自組織能力；

　　7創(chuàng)新度，創(chuàng)新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產(chǎn)物。