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    LCC（全生命周期成本，LifeCycleCost）管理會在中國客車業引起一股新風潮嗎？

　　為什么這么說？因為最近，2013年6月4日，宇通客車攜手米其林輪胎、菲亞特動力等戰略合作伙伴，在北京汽車博物館舉行LCC戰略發布暨LCC工程啟動儀式。要知道，在中國商用車行業，但凡有新舉措，馬上就會有人跟進。實際上，什么行業不是呢？

　　先說什么是LCC管理，它源起于1950年代的美國軍方，早期主要用于軍事物資的研發和采購，適用于產品使用周期長、材料損耗量大、維護費用高的產品領域。

　　據美國國防部當時預測：在一個典型的武器系統中，運行和維護的成本占總成本的75%,如果武器系統的成本按照當時的增加趨勢,那么在2045年美國的全年國防預算只能購買1架戰斗機。

　　1999年6月，美國總統克林頓簽署政府命令，各州所需的裝備和工程項目，要求必須有LCC報告，沒有LCC估算、評價，一律不準簽約。

　　1980年代初期，LCC管理引入我國。起先由海軍起頭，空軍、二炮都積極推廣運用，后又陸續應用于大型生產裝備采購和科研設備采購中。

　　LCC管理強調在有效使用期內發生的與該產品有關的所有成本，包括產品設計成本、制造成本、采購成本、使用成本、維修保養成本、廢棄處置成本等。

　　它的核心理念是，單件產品的采購費用不足以說明產品總費用的高低，決策人員應該把采購費用和使用維護費用結合起來，作為產品的全生命周期費用進行總體考慮。

　　現在，宇通客車希望將這種管理理念和方法引入客運行業，有效降低客運車輛的全生命周期成本，帶動客運行業的轉型升級。

　　啟動儀式當天，河北邢臺交通運輸集團率先與宇通客車達成實施LCC的戰略合作，成為宇通LCC工程的首位簽約客戶。由此，宇通客車作為廠家將應用LCC管理模式，通過對車輛運營成本的層層分解，幫助自己的這家客戶了解到自身運營成本的改善潛力，以應對不斷上漲的成本。

　　LCC管理模式會幫助宇通達成什么樣的效果？能夠成為它的一種有效的營銷手段嗎？

　　第四樂章

　　可以這么說，LCC戰略是宇通客車品牌和營銷活動的又一個新階段。

　　2005年，宇通客車提出"耐用是金"的產品理念。當時，客運行業正在蓬勃發展，一大批公路客運黃金線路相繼開通。打出耐用概念，是希望用最佳動力匹配和高可靠性來提升競爭力，滿足客運企業"多跑多賺"的現實需求。

　　2007年，當公路客運企業面臨油價上漲的成本壓力時，它又提出了"價值連城"的品牌活動，通過發動機熱管理系統的推廣和節油駕駛培訓，以解客運企業的燃眉之急。

　　2009年，宇通再次將品牌活動重新定義為"價值探索之旅"。其時，客運企業已經開始不得不面對高鐵給公路客運帶來的競爭，生存壓力進一步加大。

　　在激烈的市場環境下，宇通希望能夠幫助客運企業實現一種更加綜合性的購車方案，即全面考量耐用、安全、可靠、節油等多方面因素。這可以看做是宇通推廣LCC戰略和工程的鋪墊和前奏。

　　通過3年時間的市場調研，宇通發現，從客運企業來說，采購成本僅是車輛全生命周期成本的冰山一角，而后期持續產生的燃料成本、維保成本等使用成本占比則高達70%。

　　現在，當客運企業面臨著更加復雜的生存局面時，宇通LCC戰略應運而生，也走向了它們品牌和營銷活動的第四樂章。

　　高鐵迅猛發展、油價不斷飛漲、勞動力成本持續上升、交通安全事故所帶來的隱性成本，本來就使公路客運企業所承受的政治和經濟壓力越來越大。

　　2012年我國開始實施高速公路在節假日免收7座以下小客車通行費的政策，又將原有的公路客運客源再次分流，使客運企業面臨著更加艱難的運營困境。

　　宇通客車副總經理王文兵對《汽車商業評論》說，"公交市場同樣不容樂觀，政府補貼的縮緊和城市公交公益性所帶來的運營虧損，也使公交采購往往遇到資金難以到位的尷尬局面。"

　　在這樣的環境和背景下，對客車使用端成本的考量，在用戶價值中比以往任何時候都顯得突出。這就需要客運行業和客車企業的經營都需要發展回歸到商業的本源，即讓客車的價值更透明化，讓客運企業的運營解決方案更具體化和全面化。

　　LCC管理可以帶來的全面衡量和管理客車成本，可以成為宇通幫助客運汽車尋求可持續發展的一條可能路徑。

　　對于簽訂LCC協議的客戶，宇通將派出專門技術人員利用路譜采集儀器到客戶預計的線路進行數據采集，以此作為車輛和線路匹配的關鍵依據。

　　數據收集后，借助宇通國家級技術中心的模擬試驗技術，為這條線路選擇燃油經濟性最佳的動力匹配和產品配置方案。

　　隨后，宇通將從產品、節能駕駛、車隊管理等方面為客運企業提供綜合性解決方案，并依托專門團隊為客戶提供車輛試用、駕駛員培訓等。

　　同時，與客運企業簽訂協議，定期跟蹤收集數據并對產品的燃油和維護成本進行擔保。如果遇到異常，燃油和維護成本超過設定指標，宇通將賠付給客運企業超支部分費用，并對車輛和方案進行診斷和修改。

　　宇通將這些工作歸納為路線采集、車線匹配、解決方案、試用培訓、簽訂協議和跟蹤回訪的六步業務模式。

　　以宇通前期試驗的一家客運公司為例，在LCC管理模式下，雖然這家客運企業的采購成本單車增加3萬元，但是燃油和維護保養所帶來的差異卻高達近30萬元。

　　促進自己

　　對于宇通來說，LCC戰略絕不僅僅是一個營銷賣點或者品牌亮點，它更看重LCC戰略將給宇通整個研發、生產、銷售體系帶來的變化。而這種變化也是宇通進一步站穩國內市場，進而走向國際的關鍵一步。

　　根據國內外研究機構的數據，生命周期各階段對LCC的影響不一樣，越是靠前的階段，對LCC的影響越大。在調研、設計、生產階段對LCC的影響能達到80%。因此，對于宇通來說，LCC工程就是要在車輛選型階段，通過對人、車、路的有效匹配，給客戶提供最佳的解決方案。

　　而要LCC管理得到有效實施，不僅在銷售體系要讓客戶接受LCC的理念，更要在研發、生產階段進行相應的調整。

　　2012年開始，宇通開始在研發體系實行標準化、模塊化和平臺化的轉變，這種"三化"模式不僅可以降低管理和開發成本，更可以在平臺化的基礎上進一步滿足客戶的多種需求和配置變化。

　　在LCC考量下，在確定車輛配置時，有一些配置是從客戶全生命周期來衡量的。例如很多電器件要和整車相同壽命，這也對宇通的正向開發能力提出了新的考驗。

　　因此，在未來的一段時間，宇通也將針對LCC對企業運營體系進行全面的適應性調整。而在海外市場，它則制定了四個階段的目標：

　　2012年，實現中國客車出口第一，打造一支國際化的營銷隊伍。

　　2013年，鞏固中國客車出口第一，拉開與國內競爭對手的差距，同國際主流運營商建立合作伙伴關系。

　　2014年，全面領先國內競爭對手，擁有與國際二線品牌的競爭能力，并建立以"客戶滿意度"為核心的管理體系。

　　2015年，牢固的中國出口客車領軍地位，強勢沖擊國際一線品牌，同國際主流運營商成為穩固的客戶關系。

　　宇通客車當下與國際一線品牌的差距就體現在對于產品全生命周期的把控能力上。例如在歐洲市場，客運企業要求投標企業的產品能夠承諾使用25年，而中國客車產品在國內的使用期限大多是5年。

　　要想保證產品能夠滿足歐洲市場的需求，宇通必須要有能力測算出它的產品在長達25年中的使用和維護成本。

　　"越來越多的海外客戶，特別是發達國家和地區的客戶在采購招標時，就要求投標企業必須提供給它們產品LCC的報告。例如宇通接觸的客戶，新加坡SBS、香港九龍巴士等都是采取這樣的模式。"王文兵對《汽車商業評論》說。

　　宇通現在嘗試LCC管理，能夠有助于它利用國內市場的復雜環境對各種路況、產品性能積累更多的一手數據和經驗，為自己未來的國際化之路奠定更穩健的基礎。