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   戴姆勒與福田、沃爾沃與東風、納威司達與江淮聯合亮相2012第十二屆北京國際汽車展覽會。由于帶有合資企業高度自主的光環，福田受到了特別的關注。2012年2月18日，北京福田戴姆勒汽車有限公司正式成立，雙方各持股50%。合資公司將生產福田歐曼品牌中重卡產品，以及戴姆勒許可的、排放標準和動力分別達到歐V和490匹馬力的奔馳OM457重型發動機。

2012年2月18日，北京福田戴姆勒汽車有限公司正式成立，雙方各持股50%

    中國商用車經歷了半個多世紀的發展，其自主地位較乘用車而言不可同日而語，近年來的合資模式雖然大部分仍恪守50：50的對等持股，但卻演變出了一些新的內容——在合資前提條件中保留自主品牌。

 
    改變傳統

    早前，納威司達中國區總裁萬如意有對《汽車觀察》強調，與江淮的合資并不是傳統意義上的中外合資模式——外方提供技術、產品和設計；中方提供土地、人員和市場，而是雙方均可共同享所有資源，包括產品、生產線、技術、制造、市場、營銷等。

    即便如此，江淮與納威司達沿用的仍是之前上汽依維柯紅巖、廣汽日野等雙品牌運作模式。在合資自主這個問題上，遠沒有福田進行的那么徹底。“為響應國家政策號召，現階段很多合資企業都在做自主品牌，但那不是中方的自主品牌，而是合資企業的自主品牌。”在福田汽車黨委副書記趙景光看來，合資自主雖然比沒有自主進步了一點，但并沒有從根本上解決問題，“有些合資自主只是起了個中國名字，嚴格意義上說只能算半個自主品牌。”

    那么，合資企業的純自主狀態究竟應該是什么樣子？介于純自主與合資自主之間，福田戴姆勒打破了國內商用車企傳統的合資模式，開創了中外合作雙方以中國為運營中心的先河，《汽車觀察》將其定義為第三品牌發展戰略。趙景光向《汽車觀察》介紹了這種新模式所體現出來的幾個方面：第一，合資公司生產的是自主品牌；第二，合資公司同時也是全球運營中心；第三，合資公司整個運營管理由中方負責（起碼在前期籌備環節中）；第四，合資公司全球戰略實施由中方負責。

    縱觀國內大部分合資企業的在華策略，他們現在的普遍做法是，既要留著自主品牌不被消滅，又要讓自主品牌永遠做不大。因為一旦讓自主品牌無路可走，國家馬上就會出臺相應的調整政策，而這些政策肯定會對合資企業不利，所以跨國公司的合資戰略是既要讓自主品牌有點銷路，但又要讓自主品牌永遠困難的活著。而福田的強項正是整合各種資源，并能充分把這些資源牢牢掌握在自己手中，絕不輕易外流。就算是合資談判，也始終堅持一點原則——外方可以進入中方，但中國品牌同時也必須走向全球。

    傳統意義上的合資公司生產的是國外品牌，而福田與戴姆勒合資生產的卻是福田自己的歐曼品牌。“說白了，這個合資項目其實還是由我們福田自己來做。”一位福田集團員工如是說。調查顯示，福田汽車品牌價值在國內汽車行業一直是排名繼一汽、上汽后的第三名，2011年福田汽車品牌價值388.72億元（大于企業總資產300億元）。

    除了品牌意義上的自主，同樣有著合資自主經驗的上汽通用五菱總經理沈陽曾經這樣告訴《汽車觀察》，自主不僅體現在股權和品牌上，還體現在很多其他方面，比如還體現在思想和團隊行動上。據了解，福田汽車委派吳越俊擔任福田戴姆勒合資公司總裁兼首席執行官。“一個團隊的自主意識、自主行動與自主能力對于一個公司的發展太重要了。”有專家這樣對《汽車觀察》描述，福田這些年之所以快速發展，最重要的就是整個團隊是自主的，公司領導班子不管從思想上還是行動上都充滿了自主意識，當然也隨之培養起來了后期的自主能力。

    收益雙方

    一般情況下，跨國公司除享受合資公司的正常收益權（按照銷售數量來收取固定比例的銷售提成費用）外，還要求中方支付大量的其他費用，如品牌使用費、車型技術轉讓費、零部件技術轉讓費、工藝設計費、相關服務費等。對于短期套利的合資公司而言，收取高額技術轉讓費是跨國汽車公司向合資企業提供車型生產權的前提。在全國范圍內選擇出價最高的公司與其合作，讓中方伙伴同業競爭，而自己卻叫出雙倍的高額收取費用，只輸出產品，不輸出技術。而福田卻是戴姆勒自己拿錢找上門兒的，戴姆勒出錢，中方出土地、品牌、技術等。據悉，福田戴姆勒合資公司總投資額63.5億元，注冊資本56億元，戴姆勒第一筆27億元資金已經到位。

    此外，合資企業還通過多種手段實現利潤轉移，以攫取高額利潤，比如指定合資公司購買國外原材料和零部件等。以往合資企業在國產化過程中，外方要求申請配套的中方零部件企業必須把產品送到外方母公司零部件廠檢驗。為了獲得檢驗合格證，中國零部件企業不得不向外方支付技術轉讓費獲取生產權，構成實質上的雙重收費。“小到一個螺絲釘，大到系統組件的國產化，都必須通過跨國汽車公司的認證，并收取中方有關試驗費、認證費等相關服務費用。”一位合資企業的工作人員告訴《汽車觀察》。由于福田汽車同時也是福田戴姆勒的全球運營中心，合資公司整個運營管理由中方負責，其全球戰略實施也由中方負責，所以避免了外方公司指定配套零部件的絕對話語權。

    另外，廣大股民關心的一個熱點問題就是，福田與戴姆勒合資馬上就要面臨50：50的收益分配，這樣會不會影響到福田汽車的整體收益？“不但不會影響，而且還會增加福田的收益。”趙景光斬釘截鐵地強調。首先，短期內外方會把合資公司的資質匯入到賬；其次，福田的無形資產、技術、品牌許可使用等等都是收費的，構成了福田的中期收益，可以延續十多年；再者，長期來說合資公司是一個全球品牌，雖然其在中國市場的增長不會出現井噴，但對全球新興市場而言來增長潛力很大，會構成福田的長期收益。此外，除合資公司外，整個福田集團的利潤在2012年也會出現較大增長。第一點，集團銷量會比去年有所增長，產品結構附加值高的產品、盈利水平高的產品會有較大增長；第二點，原材料價格特別是一些主要零部件的價格在降低，降低之后就會產生成本利潤。

    表面上看，福田與戴姆勒合資貌似是中方獲得了更大更多的利益，即利用戴姆勒全球銷售網絡向國際市場輸出低端產品。但大家都了解合資公司的目的是雙方利益最大化，那么通過合資戴姆勒獲得了什么？福田方面給出的解釋是：第一，戴姆勒獲得了一個全球中低端商用車品牌。戴姆勒是豪華高端品牌，他們是不會、也不愿、更不想做低端品牌；但通過合資后，戴姆勒就獲得了在全球范圍內的中低端商用車品牌。第二，合資后借助合資雙方的支持，福田自主品牌要實現全球化，從長期收益上來說，對合資雙方都會帶來巨大的利潤空間。

 
    動力資本

    早期意在以“市場換技術”的中外50：50合資模式的普遍結果是，市場雖然給了跨國公司，但并沒有換來真正的技術，中方的自主研發能力仍然低下，尤其是發動機、變速器等核心技術仍然掌握在外方手中。發動機是汽車的核心部件，其價值占整車的30%左右。在整個重卡產業鏈中，發動機水平將制約著整車的品質的提升。因此，整車企業的較大利潤都被發動機企業所占有。可惜的是，中國商用車一些核心技術中方并未充分掌握。

    近年來，中國重汽與德國曼、北汽福田與奔馳、一汽與道依茨、江淮與納威斯達的合作均包括大馬力發動機項目。比如，中國重汽引進了曼恩公司歐Ⅳ、歐Ⅴ發動機技術；戴姆勒向福田提供中重卡行業最先進的發動機，福田引進了歐Ⅴ標準12升的OM457發動機，這款發動機將會在歐曼的第四代卡車GTL上運用；江淮目前已有納威斯達10升NGD9.3E發動機裝配在格爾發重卡上，未來將會有更大排量的納威斯達發動機出現在格爾發重卡上；東風天龍重卡搭載的就是雷諾dCi11歐Ⅲ柴油發動機；上汽依維柯紅巖的新品杰獅搭載的是依維柯Cursor9大馬力發動機；廣汽日野重卡搭載上海日野的P11C等。這些案例足以看出國內各重卡企業對發動機資源的饑渴程度。

    本土重卡企業在合資談判過程中要想具備更大的話語權和談判能力，仍然面臨技術短板的制約。有人說，中國商用車領域的合資依然沒有擺脫“市場換技術”的現狀。“真正能用市場換技術那是好事。目前的情況是市場放開了，技術沒換來。福田戴姆勒合資公司中有一款帶戴姆勒的商用發動機，是面向全球市場的，同時也是國內發動機排放升級的一款儲備產品。這與市場換技術是兩碼事。”

    到目前為止，福田汽車生產的全部都是自主品牌。先后突破輕卡、中重卡、客車、新能源汽車、重型機械等業務領域，最終實現商用車全系列發展，形成歐曼、歐輝、歐馬可、蒙派克、迷迪、風景、傳奇、奧鈴、薩普、拓陸者、時代等11大品牌矩陣。告別“市場換技術”，“技術轉讓+股權投資”或將成為我國商用車企業和外方合作的主要模式。

    全球品牌

    縱觀福田汽車發展歷程主要分為三個階段。第一個階段是從1996年福田公司成立到2000年，四年三跨步。第一步是成立股份公司，建立現代企業制度；第二步是1998年6月2日股票上市轉為上市公司，打開了一條資本通道，完成產業和資本的協調發展；第三步是進行產業區位調整和管理區位調整，所謂管理區位就是全國管理總部集中在北京，產業區位主要是工廠事業部的布局。“在這個起步階段，大家能夠記住的就是福田汽車進入了汽車制造領域，獲得了汽車目錄，并做到了輕卡全國第一。”趙景光告訴《汽車觀察》。

    第二個階段就剛剛過去的黃金十年。這十年也分為三步：第一步是2001到2003年，福田汽車在輕卡全國第一的基礎上，突破了商用車最為核心的業務，其標志是2003年懷柔商用車基地建成；第二步是實現商用車全系發展，從輕卡進入重卡以后，橫向與縱向都進行了產品拓展，皮卡、客車等業務也都是在這個時期內開發的，形成了福田商用車的全系列發展；第三步是2007年到2010年，福田汽車做到了商用車全國銷量第一，特別是在金融危機跨國公司采購量下滑時，福田汽車的全球銷售量還是比較穩固的。這個階段的標志性事件就是福田取得了中國商用車第一品牌，成為國內骨干企業。

    第三個階段就是福田未來的戰略，目前已經實施兩年，即全球化過程。如果有人問起福田戴姆勒合資公司有什么戰略意義的話，趙景光的回答是：通過合資公司實現中國自主品牌的全球化，將福田汽車的自主產品打造成為全球品牌。福田的未來目標是要成為一家全球化的公司。然而，什么樣的公司是才能被稱之為全球化的企業？一般情況下，第一點是具備全球化的業務規模，5000億元銷售收入、300億元利潤，這就是可以進入世界級的排名前十的業務規模了；第二點是具備世界級的管理能力、產品創造能力以及商品制造能力；第三點就是打造世界級品牌。

    2011年是中國汽車行業連續13年以來增長速度是最慢的一年，尤其是商用車市場呈現負增長，但福田還處于正增長狀態。眼下，福田汽車已經進行了一些管理商業模式的調整，開始了從原先集團加SBU管理模式到現在產業控股加SBU管理模式的轉變。因受宏觀經濟形勢和整個汽車行業緩慢增長影響，福田汽車也有些微下滑。據了解，福田其車2010年完成68萬輛；而2011年僅完成了65萬輛，其中上市公司銷售收入為561億，利潤13億元；2012年計劃恢復到68萬輛，爭取達到72萬輛，銷售收入確保560億元，爭取達到580億元，利潤確保24個億元，爭取達到28億元；2015年力爭做到190萬輛，銷售收入1800億元，利潤100億元。

    福田汽車未來五年經營方針的關鍵詞是：商業模式、管理創新、科技創新、人才開發、全球化。計劃分兩步，第一步是“十二五”確定商用車在中國的轉移，也就是在做強做大商用車的同時突破乘用車領域；第二步是到2020年，達到年產銷400萬輛汽車，銷售5000億，利潤300億，進入世界前十。而整個福田汽車“2020戰略”的一個重點就是“5+3+1”——“5”是選擇五個國家分別建設一個年產10萬輛的工廠；“3”是突破三大區域市場，即北美、歐盟和日韓；“1”是將中國打造成為一個全球創新中心和全球總部，確定福田在中國商用車市場的領導者地位。