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　　曾經幾何，合資必敗論像幽靈一樣彌漫在中國商用車界的上空。現在，新進入者廣汽日野試圖挑戰這個宿命，它能成功嗎?

　　一些人說這是魔咒，一些人說這是宿命。

　　曾經幾何，合資必敗論就像幽靈一樣彌漫在中國商用車界的上空：2007年5月，疲憊不堪的亞星與奔馳在牽手10年后勞燕紛飛，空留余恨;2009年2月，宇通客車與曼恩商用車用一個簡短消息宣稱結束其維持了7年的婚姻，令人唏噓。

　　而在這之前，我們還見證了北京北方與尼奧普蘭的敗走麥城;廣汽與五十鈴的黯然分手;沈飛與日野的輝煌不再;北汽與戴姆勒的山重水復;東風與沃爾沃的10年糾結……

　　直到今天，絕大多數商用車企業都接受了這個看似奇怪的宿命論，并不再輕易涉入雷區。于是乎，在中國乘用車合資浪潮高歌猛進收獲頗豐的大背景下，中外商用車企業卻謹慎地在中國大市場上開疆辟壤：

　　斯堪尼亞在中國尋尋覓覓5年后，最終選定蘇州金龍作為其家族企業成員，但他們“不求合資，只為合作”;百路佳劍走偏鋒，以跟BCI合作和貼牌方式謀戰海外;安凱客車和青年客車則聰明地以引進技術和購買底盤方式在市場上大行其道。

　　但是，現在廣汽日野汽車來了。

　　廣汽日野是由廣汽集團與日野汽車各按50%出資共同設立的合資企業，成立于2007年11月28日，注冊資金15億元，按照“一個項目、二個基地”的方式重組廣州羊城汽車有限公司和沈陽沈飛日野汽車制造有限公司。

　　根據合資計劃，從化基地主要生產日野牌重卡、牽引車及羊城牌系列輕卡和驅動橋等關鍵總成，計劃首期形成年產重卡2萬輛、輕卡3萬輛的規模。沈陽基地則在保留現有商用客車系列產品的基礎上引進日野多功能量產商用客車，計劃年產客車整車4000輛、底盤5000臺。

　　2010年5月6日，廣汽日野(沈陽)在北京石景山為其兩款系列客車SFQ6115和SFQ6123舉行推介會，從日野(中國)最高技術顧問，到合資公司總經理，再到銷售本部長，無一不大秀其產品的“日野品質，中國價格”。

　　20天后，在位于沈陽經濟技術開發區開發大路2號的廣汽日野客車基地，業界在懸掛著“新格局 新力量”大橫幅的總裝車間里，在見證廣州亞運會指定用車SFQ6123下線儀式的同時，亦驚奇地發現停放在入口處的廣汽日野重卡和上海日野發動機。

　　隨后的媒體溝通會上，廣汽日野(沈陽)副總經理郭伍雄一再提醒大家應該關注此舉背后的深意。“沈陽基地是廣汽日野的一個分支。分支怎么發展?就是以廣汽日野的發展而發展。廣汽日野怎么發展?就是廣汽與日野在中國發展商用車戰略的一個平臺。”緊接著，他不緊不慢地吐出了下面這句話：“所有商用車都可以在這個平臺上發展。”

　　廣汽日野顯然有備而來。低調運作3年后，新進入者廣汽日野試圖在中國市場上重新發起攻勢，并試圖向商用車合資必敗的命運發起挑戰。

　　它能夠成功嗎?它的底牌何在?

　　后進入者

　　對45歲左右的中國人來說，日野汽車并不陌生。1980年代，它以二手車方式進入中國市場。無論是整車，還是日野發動機和底盤，都曾風靡一時。一個未經求證的數字是，在與沈飛工業集團合資前，其在市場上的保有量為200輛。即使是30多年后的今天，偶爾還能在街上看到這批純進口客車的身影。

　　時序進入2000年12月，決定在中國市場上放手一搏的日野汽車與沈飛工業集團合資成立沈飛日野汽車制造有限公司，設計年產能大中型客車3500輛，客車專用底盤5000臺。

　　不料中國市場對沈飛日野高達200萬元～300萬元的客車產品并不領情。之后幾年，隨著中國本土客車品牌的崛起以及其無可比擬的性價比優勢，這家合資企業深陷虧損泥淖，并幾乎穩步地被市場淘汰和遺忘。

　　日野汽車發誓要與中國市場重修舊好。2007年7月30日，一則消息讓已待崗3年的沈飛日野員工終于看到曙光。國家發改委發布公告稱，已核準批復廣汽日野合資公司項目。根據承諾，接下來這家合資公司就要拉開重組沈飛日野的大幕。

　　此間觀察人士告訴《汽車商業評論》，廣汽集團與沈飛日野的最早接觸可追溯到2004年。那些第一次到沈陽基地考察的廣汽高層均對此留有深刻印象：這里有先進的高端客車生產線和工裝設備，但因停產而被廢置。沈飛日野為后來者留下了偌大的一個基地、3億多元債務和700多名員工。

　　但談判過程中的起落變故和反復曲折卻幾乎令所有觀察人士失語，這中間至少是一段跨越3年的馬拉松長跑，好不容易迷局漸朗，卻又因半路殺出的廣汽現代商用車項目而變得晦暗不明，然后是廣汽現代項目的無限擱淺，廣汽日野終于塵埃落定。

　　“廣汽日野是國內合資和重組里最復雜的一個項目，很多做法都是開國內先河。”一位參與談判過程的廣汽日野人士向《汽車商業評論》發出感慨。

　　在東北這片老工業基地上，沈飛日野只是無數個被重組的企業的一個縮影，但它比其他破產企業更幸運的是沒有發生債務糾紛——廣汽日野在2009年便徹底解決了3億元債務遺留問題。700名員工中，有300名年輕骨干被留下，其他老員工或者拿著補償金欣然退位，或者選擇其他出路。

　　一直等到2009年9月22日，廣汽日野(沈陽)才在原沈飛日野基地上掛牌成立，同時推出首款11米客車產品。在企業組織架構中，中外雙方根據股權對等派駐高管：除總經理(日方)、副總經理(中方)外，旗下6個主要部門——銷售、技術、制造、采購、管理、財務，每個部門兩位部長，中日雙方各一人。此外，日野還派駐兩位總經理助理分別對品質交貨期和新產品開發進行專項管理。

　　在產品環節的流程控制中，日野品質被放在首位。某種程度上，這也是沈陽基地在掛牌2年后才推出首款客車產品的根源所在。這2年里，除了恢復生產設備、處理債權債務外，廣汽日野(沈陽)便埋首于產品前期開發中。

　　廣汽日野(沈陽)企劃管理科科長由永柱告訴《汽車商業評論》，合資企業對800多個部件重新進行改善設計，這樣做的另一個好處是能降低成本。他們在國內選擇零部件材料，進行工藝加工，如果一次達不到要求，便重新分析，改進后再試驗，如此反復，直至達到日野標準，方可正式生產。為掌控品質，日野汽車(中國)最高技術顧問來棲俊郎便長期駐守在沈陽基地。

　　消音器就是個例子。在廣汽日野(沈陽)生產車間，這款由日野汽車專為廣汽日野客車設計，由東風消音器廠生產的產品看起來要比國內同類型產品大很多。盡管成本增加了600元～900元，但好處有二：一是減少尾氣排放，二是降低噪音。

　　有了這些前期準備，8個月后，廣汽日野(沈陽)推出了第二款12米客車產品。

　　3S模式

　　2009年4月，肖志明向廣汽日野遞交了一份厚厚的產品經銷權申請書，彼時廣汽日野正在全國布局渠道。在后續接觸中，肖跟廣汽日野(沈陽)銷售部部長黎強有過幾次溝通。每次溝通，他都會談及為何要轉戰商用車，他所在的北京福正汽車銷售服務有限公司的競爭優勢，以及如何在強手如林的北京市場上運作等。

　　談到最后，黎強習慣地問他：“你賣過商用車嗎?”“沒有。我在廣汽豐田(望京)4S店做過2年總經理。”肖如實答道。

　　40多歲的肖是北京福正常務副總經理，大學畢業后被分配到北京的一個兵器研究所里做坦克，他的很多校友被分配到內蒙古包頭市617廠(內蒙古第一機械廠制造有限公司)和北奔重卡。如果沒有這次機會，他應該還是乘用車銷售領域中的一員。2009年他接到了劉立新的創業邀請，劉畢業于中國人民公安大學，長期工作在公安戰線，積累了深厚的人脈資源。

　　盡管缺乏商用車銷售的實戰經驗，但他們以商人在商言商的眼光判斷：囿于同質化，乘用車發展空間幾乎為零;而商用車因為個性化需求，仍有無限可能的上升空間。當年這幾個合伙人投資1000萬元在豐臺區豐西路劉莊子128號掛上北京福正3S店的標牌，劉做董事長。

　　6個月后，廣汽日野審批通過。但事情到此并沒有劃上句號，按照規定，北京福正要獲得最終代理權，還需要一段時間完善其服務流程，并通過廣汽日野的驗收。

　　北京市場從來都是領行業風氣之先。北京福正成立不到一個月，銷售額就達到1億多元，無可爭議地成為廣汽日野的銷售冠軍，迄今已有220輛卡車訂單和1輛客車訂單。在沈陽溝通會后一周，它順理成章地成為首批廣汽日野系列產品經銷權北京區域的惟一經銷商。

　　客車銷售模式首開“3S”之先河讓人耳目一新。但很多人并不知道，廣汽日野(沈陽)曾為此承受過怎樣的壓力和質疑。

　　一位廣汽日野(沈陽)員工向《汽車商業評論》回憶，他們剛開始做市場推廣時，很多人都表示不理解，質疑聲音比比皆是：“客車有必要像乘用車那樣建專賣店嗎?”媒體的問題更直接：“建3S店的代價是多少?你們何時保證經銷商收回成本?”

　　即使是廣汽日野(沈陽)內部，也有不同聲音。一些在其他客車制造廠做過的銷售人員向管理層報怨：在經銷模式式微的當下，為何不像其他客車制造商那樣，按慣例劃分銷售區域，設立辦事處?他們還為此提供了事實依據：中國客車第一品牌宇通客車一直主推直銷模式，正在流程再造的大金龍重新梳理銷售模式時天平亦偏向直銷模式。

　　對此，在商用車行業摸爬滾打27年，其中做商用車銷售就有17年的郭伍雄顯然有自己的理解。“商業市場沒有必然性，關鍵看結合。我們就在做很多結合，如品牌跟市場的結合，高品質與價格的結合，客車現有銷售模式與合資企業銷售理念的結合。”他告訴《汽車商業評論》：“3S店要結合廣汽日野卡車來做，目的是實現組合效益最大化，我們正在嘗試走這條路。”

　　他的話引起了黎強的共鳴。黎從事汽車行業已20多年，從乘用車到商用車，從零部件、銷售、售后服務到管理，幾乎所有領域都嘗試過，期間還將兩個困難企業變成優質企業。

　　“做這個模式時，我們進行過經濟測算。”他進一步解釋：“我們不求豪華和氣派，側重于實用功能。先建立對客戶的有效管理架構，隨著功能強化，保有量增加和客戶接受度加強，到那時，銷售、維修和零部件規模都可能越做越大。”

　　在他們看來，這樣恰恰能做到成本最低。打個比方，如果一個廣汽日野卡車3S店，現在要代理客車品牌，可能只需增加不到1%的成本便可。反之亦然。

　　截至目前，廣汽日野已把這樣的3S店拓展到廣東、浙江、湖南、湖北、河南、河北、遼寧、陜西、海南等城市。

　　3S店模式對客戶有著更強的吸引力。想想吧，當長途客運車行駛到中途拋錨，你是在路邊小店買個相應配件換上，還是坐等客車企業當地辦事處的售后人員趕到，抑或讓離得最近的3S店提供最有保障的服務?

　　郭伍雄說：“你去討論它的投入、它的規模、它的豪華，這些都是表象。3S店的根本內涵不是這些，而是把銷售和服務前移。卡客車盡管屬兩類產品，但有很多地方可共用，如底盤和配件，維修場地和管理成本，這樣做絕對不浪費。”

　　這一模式隱然地將商用車的生產鏈條、消費鏈條、服務鏈條和零部件鏈條融為一體，并成為其他單一客車制造商難以企及的著力點。而在一些區域，這種集中優勢已經顯現：如廣州，一些大的客運企業已將廣汽日野3S店定為售后維修特約店，為其提供零部件和售后支持。

　　產品布局

　　廣汽日野希望北京福正今年能把訂單提高到1000輛，對于一個新進入者而言，如果完成，這無疑交上的是一張靚麗的成績單。

　　劉立新告訴《汽車商業評論》，除企事業單位、機關和學校的班車外，他們還將對客車專用車市場進行突破：與中國移動、國務院應急辦、公安部、衛生部等多部門合作開發應急指揮車、流動醫療車和電力工程車等。最新消息是，他們已拿下內蒙古經銷權，下一步擬在內蒙古建店。

　　經銷商的成績單很大程度上要依賴產品支撐。廣汽日野(沈陽)首選11米和12米公路客車切入市場。

　　在業界，這塊市場曾被喻為黃金線路。但在2009年，在全球經濟危機和來勢洶洶的高鐵的雙重打壓下頹勢漸現。另據《汽車商業評論》調查，很多客運企業對此持觀望態度或者掉頭轉向其他細分車型。廣汽日野(沈陽)意欲何為?

　　廣汽日野(沈陽)總經理中根健人的說法是，“這兩款車型的數據、技術最成熟，能確保以最快速度推出。盡管公路市場增長放緩，但我們確信它仍有較大空間，今后我們也會推出10米等其他客車。”

　　中根健人大學畢業后即進入日野客車從事財務工作，后被派駐日野汽車臺灣項目，做了3年財務本行。回日本后，做過2年產品企劃，之后被派往日野汽車中國項目。

　　但要在產能已嚴重過剩的市場上尋找突破點卻談何容易?正處于起步階段的廣汽日野客車如何重拾消費者的信心?

　　“根據產品特點尋找細分市場”，黎強向《汽車商業評論》分析說，首先是客運企業，城市之間定點班線車，每年行駛里程20萬～30萬公里，此類產品可靠性和耐久性要求高，正是廣汽日野客車的優勢。

　　其次是旅游市場，每年行駛里程約3萬公里，對客車的內飾、做工、外形要求較高，這一點正好符合廣汽日野客車的“精良”定位。除此之外，就是“哪里有市場，就做到哪里”。總體來說，“未來2年內，切入到能滿足廣汽日野客車產品特點的所有細分市場”(黎強語)。

　　廣汽日野對7米客車也寄予厚望。黎強認為，與其他競爭對手相比，廣汽日野在這塊擁有巨大優勢。“你要留意一個事實，柯斯達在這個市場沒有競爭對手。”他說：“它的一款柴油車就匹配了日野發動機，而豐田汽車是日野汽車的最大股東，我們推出7米客車，將與柯斯達形成互補關系。”《汽車商業評論》認為，柯斯達的主流產品定價在30萬元～50萬元之間，廣汽日野極有可能瞄準30萬元以下的市場。

　　中根健人曾在北京推介會上放出豪言：“廣汽日野客車在3年之內不打算贏利。”這句話意味著什么?“我們有一個大致的三年規劃，第一年，主要提高品牌知名度，讓更多人了解廣汽日野客車;第二年，增加車型的種類和用途;第三年，成為具備盈利能力的公司。”

　　他同時透露的另一個信息對廣汽日野客車未來走向至關重要。日野汽車在全球44個國家生產卡客車，但絕大部分工廠只是把日野汽車已經開發出來的車型原封不動地拿去生產。換言之，這些工廠沒有獨立研發能力，但沈陽基地有，沈陽工廠能夠從零開始開發一款整車，必要時日野汽車還對其進行支援。他說：“像這種完全有獨立開發能力的公司，只此沈陽一家。此外，還有三四家公司具有部分開發能力。”

　　沈陽媒體溝通會上，《汽車商業評論》最后向中根健人提了兩個問題，一是“將來廣汽日野客車走出國門，日野汽車是否會用其銷售渠道和售后網絡支持?”二是“如果廣汽日野客車在海外與日野客車在當地的工廠短兵相接，怎么辦?”

　　中根健人略微思考了一下，第一個問題是“非常有可能”;第二個問題是“先把中國市場做好。如果出口，當地工廠生產的日野客車需要進口零部件，定價較高，廣汽日野客車相對便宜，雙方會形成互補關系”。(本刊記者孟為對本文亦有貢獻)