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   上任2年后，他的海外業績讓那些纏繞已久的質疑和詰問不攻自破。大金龍還試圖告之業界，機會總垂青于早做準備的企業。

    中國客車海外銷售第一名——無論是從銷量，還是從銷售額上看，2009年大金龍的表現都足以令其盡享榮譽，他們領先第二名接近半數。

    當《汽車商業評論》在廈門見到締造這個榜單的大金龍副總經理朱國強時，他卻坦承自己對這個成績并不滿意：“2008年我們做得不錯。2009年相對行業來說是上升，但出口額是下降的，所以還需努力。”

    沒錯，惡劣的經濟形勢，愈演愈烈的疆場爭奪戰，使中國客車這群海外淘金者難以幸免——大金龍2009年出口量同比增長15.09%，出口額卻同比下降8.75%。對于名列榜單第二名的海格客車和第三名的宇通客車來說，這個數字更甚，其出口額下降幅度分別是39.9%和53.09%。

    已經有多少年未嘗華山之巔的滋味？無論如何，這個成績讓那些纏繞已久的質疑和詰問不攻自破，大金龍依靠海外版圖重振雄風。此外，它還試圖以己經驗告之業界，機會總垂青于早做準備的企業。

    2009年的故事仍然要從那份在2月盛開的塞內加爾訂單說起（詳見本刊2010年1月《去塞內加爾》）：這份涉及406輛公交客車（其中4輛整車，402輛客車通過CKD形式在當地組裝生產）、價值超過1.6億元的合同一掃整個客車行業的陰霾和低迷。

    對一個企業而言，做長久生意尤其重要，而塞內加爾項目無疑為此提供了最好的注腳——在那個物質相對匱乏的國家周圍，晃動著西非18國的身影。訪談中，朱國強也并不避諱將以塞內加爾和塞恩公司為基地，向周邊國家輻射，擴大市場的野心。

    在歐洲市場，大金龍造就了一個典范樣本。2005年首次參加比利時BAAV展，短短幾年間，它迅速在這塊歐洲老牌客車的心臟之地躥起，不斷引發歐洲業界熱議。2009年，BAAV組委會專門在比利時設立“中國日”，以大金龍為首的中國客車制造商功不可沒。

    “我們的策略是瞄準大市場，做好小產品。”朱國強如此分析其歐洲戰略，“首先，起點一定要高，所以我們想方設法在英、法、德、意、西這5個西歐大國取得突破。如果在西歐市場立足了，開拓其他市場就會水到渠成。”

    這就不難理解他為何要避開歐洲客車產品線的強勢區間，而選擇相對容易攻進去的9～10米旅游客車產品的原因——雙方在產品和品牌方面的差距顯而易見，與其硬碰硬，還不如尋找細分市場，減小開拓難度。

    以下故事亦隨之發生：在意大利，大金龍名列旅游客車市場第二位，第一位是東家依維柯。截至2009年，其在歐洲市場已擁有15家經銷服務機構，銷售客車1000多輛。而在全球，這兩個數字分別是55家和1.5萬輛，其中大中型客車規模區域市場8個，輕客區域規模市場4個。

    對朱國強而言，有些變化在2009年里不經意地發生：突然間他的團隊就增至近百人（其中40多人負責售后服務）；他重新劃分五大海外市場版位圖，西歐+澳洲、東歐+俄羅斯、美洲、西亞+中東+非洲和亞洲（除西亞以外）；他以“市場份額是否增長”為準則對五大板塊責任人進行考核；他首次梳理并發布大金龍全球品牌主張“Always on your way”……

    空降大金龍2年后，朱國強和他的團隊將大金龍海外業績做到中國客車行業第一。2009年僅僅是他的一次完美演出，還是下一個冒險的開始？我們還不得而知。但挑戰始終存在——在大金龍身后，其老對手宇通客車和海格客車正奮力直追。

   
    《汽車商業評論》：回看2009年，您的壓力大嗎？

    朱國強：很大，2009年定位為管理年，我們主要在做內部人員置換。對大金龍來說，這是件很難的事情，要改變這么多年來形成的習慣。其實大家也看到了，以前支撐10～20億（元）的運營模式，現在要支撐50個億（元），確實有很多困難和問題。

    2010年會在哪些海外市場進行突破？

    第一，在伊朗有較大突破。2009年我們簽了300輛鉸接車訂單，近6000萬歐元。接下來要做南美，我們已開始著手做，但還不方便說。然后是阿根廷，會有一個組裝項目，現正在做樣車。

    在西歐，我們希望能在公交車方面有所突破。在歐洲，公交車比旅游車賣得好，目前我們的公交車只做到了東歐，西歐還沒進去。我想在2010年打基礎，拿些小訂單，把這個過程學會。在匈牙利，我們中標了一個1000多萬歐元的公交車項目，其意義在于新突破。

    至于亞洲，我們正考慮跟印度本地企業的資本合作。對方已表達過好幾次意愿，我們的顧慮有二：一是缺乏跨國企業管理的人才和經驗；二是公司的中長期戰略究竟怎樣，雖然有些想法，但還不清晰，此時貿然行動，恐難有作為。

    我認為，從長遠看，本土生產很難避免。目前我們正在做可行性分析，這是件極具挑戰性的事情，因為大金龍還沒有對外投資工廠的先例。

    您認為一個企業的核心是什么？

    品牌。真正要在世界客車行業立足，就必須要有自己的品牌，這是企業惟一能留下來的東西。雖然說客車是勞動密集型行業，我們在成本方面還有一點優勢，但隨著勞動力成本上升，這種優勢會一年一年弱化，而品牌最核心。

    您心目中值得尊敬的競爭對手是誰？

    海格客車。我們雙方經常有溝通，它的很多地方值得我們學習。