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   “作為一個做運輸工具的企業，我們的商業模式是不是要改進？我們能不能創造一種商用車企業沒有的商業模式？企業要有本質性改變，一定是商業模式的改變”。

    “現在還有機會”

    歷史不可能再給我們第二次機會。在這一次競爭中，（我們）如果掉隊了，我們就會從這個行業中消失

    《汽車商業評論》：2009年客車業的海外形勢都不太好，2010年應該怎么辦？

    朱國強：2010年我們應該同比增長，具體增長多少還不好說，主要取決于我們在不發達國家的訂單。

    通過塞內加爾項目，能否說大金龍朝國際化邁出了一步？

    還是基礎。我們還在非常初級的階段。你光營銷部門國際化沒有用，要整個公司適應國際化。比如，我們要在國外融資或者做投資，勢必牽扯到公司的方方面面，包括管理能力和管理手段等。公司很多東西需要提升，我們現在還采用非常傳統的方式在做，這些都需要一個過程。我們希望借助這次的業務流程改造，在這方面進行突破。

    流程改造后，企業應該會發生一個很大的變化。

    我們希望如此。但任何事情都有個漸進的過程，關鍵是要有決心。這些東西說到底都不難，但真正實施下去要有力度。你要敢于否定，敢于打破現有的一些條條框框，要承擔很多風險，這些都需要勇氣和魄力。

    改革就會有風險，挑戰很大。但是不跨這一步，我們就只在這個圈圈里打轉，轉到最后，競爭對手就跑到我們前面去了。我們面臨的形勢非常嚴峻，前有堵截，后有追兵。我可能悲觀一點，現在我們還有機會，但歷史不可能再給我們第二次機會。在這一次競爭中，（我們）如果掉隊了，我們就會從這個行業中消失。

    這么嚴重？

 
   當然！那當然！那當然！整個行業競爭非常激烈，我們盈利能力沒有以前強了。我們的內部管理、生產效率到底有沒有提高？我們現在一部車到底需要幾小時？這些數據我都拿不到。假如今天做12米車要1000個小時，明年是不是900個小時？后年是不是800個小時？我們沒有目標，沒有追求，誰給我提供這些數據？我們也不知道競爭對手的情況。

    跟一年前相比，您的觀念發生了很大變化。

    這個行業并不是個輕松的行業，其實任何行業都一樣。這個公司還是積極面多，完全有基礎再前進一步。但是，你想，一個50億的公司要跨到100億，如果沒有為100億的運營打下基礎，你怎么有可能上去？上去了也會下來。你不知道怎么上去，就不知道怎么下來。

    廈新就是很好的例子，他不知道怎么上去的，最后也不知道怎么下來的。企業核心競爭力到底在哪里，你贏同行究竟贏在哪里？你講不出來。

    我認為，一個企業最大的價值不是有形的東西，而是無形的東西。公司的文化、品牌、傳統，這些都非常寶貴。我們接下來要向這些方向沖，這是中國傳統文化的精髓。

    以您的觀察，目前大金龍處在什么時期？

    我個人的主張，（我們）正處在十字路口。經過這么多年的快速發展，管理系統已經用到了極致，接下來就要換一種管理方法和思路，繼續把大金龍推向新階段。

    這個企業有基礎。最大的問題就是看不到問題。我們很多員工有些自滿，覺得自己在這個行業里做得不錯，這是事實，但它不能代表你以后也做得好。

    現在整個行業發生了翻天覆地的變化，這幾年你可以看到大企業市場份額在喪失，小企業越來越難做。對比財務數據，實際上我們處在不利地位。我們的勞動生產率也好，我們的單車獲利能力也好，都受到了很大的挑戰。我們必須要靠管理的深耕來改變這種局面。

    宇通也好，海格也罷，他們的內部改革實際上走在我們前面。宇通2003年就開始搞（流程再造），他們的營銷體系對人的依賴程度就低得多，這才是健康的。

    我再跟你講個小事情，前一陣子我們行政部處罰一個工人。工人打架，有個細節，其中一人抓起一把螺絲扔向另一人。我想問，這螺絲難道是隨便抓的嗎？沒有控制嗎？一部車幾個螺絲沒人管嗎？一查，真沒人管。這就證明我們在精細化方面還有很多空間可以改善。

    要學會妥協

    我對中國企業的認識也比以前深刻得多。至少游戲規則就不大一樣，但我一樣能適應，一樣能按照中國的游戲規則做事

    所以大金龍下決心做業務流程改造，也是想有個質的變化？

    為了能支撐大金龍下一個十年的發展。2004年股權結構清晰后，大金龍迎來了比較好的發展時期。但今年就沒怎么發展，當然得扣除金融危機因素，但你不能什么都往里裝，肯定還有我們內部原因。我們的增長模式、經營模式受到挑戰，我們現在的競爭對手已經不是以前那個鄉下姑娘了。

    這就要說到人的問題，在客車業，怎樣才能把人留住，這確實是個問題。

    雖然我是公司副總，但基本上也是管理業務范圍內的事情。對公司的管理，我可以說說自己的看法。

    員工流失，他不可避免。要把好的人才留在公司，除了待遇外，還得有很多精神層面的東西。這方面我們可能有些忽略，套用小平同志的理論，兩手都要抓，而我們是一手軟一手硬，我們過多依賴于物質層面，精神層面強調得不夠。當然我自己也做得不夠，比如我跟經理們溝通得多，但跟一線員工溝通較少。

    我老跟員工講，孔夫子曾說，知之者不如好之者，好之者不如樂之者。這非常有道理。尤其是對做銷售的來說，你如果不以此為樂，那就很痛苦。我們如何引導公司大部分80后的人？對領導布置的事情，他們是不是都有激情？有這種把中國客車品牌做成一個退休以后可以回憶的東西？這些說起來有些虛無縹緲，但卻是最本質的東西。

    您到大金龍快兩年了，有什么經驗可以分享？

   我感覺這里的工作比較辛苦，但對我自己是一個非常好的鍛煉。這樣的企業實際上可以做得非常好，因為這里的平臺很好。對我來說，在這邊的企業里，要學會妥協。比如你要100，但你現在只能拿到40，你也得拿。先拿到40，再想辦法拿40，不然都不要的話，后面就沒有了。我主要的收獲，就是管理的這支團隊。

    從經營角度考慮，我到中國來的最大收獲，除了怎么建海外網絡和管理架構外，我對中國企業的認識也比以前深刻得多。至少游戲規則就不大一樣，但我一樣能適應，一樣能按照中國的游戲規則做事。

    這期間，有沒有對您影響較大的人或事？

    我覺得，中國企業對商業模式的思考不多，大家都把大量時間和精力花在怎樣管理企業，使之更精細化這些方面。但實際上，我們更要認真思考商業模式：我們是個什么樣的企業？

    比如手機，我們都用諾基亞，但諾基亞的商業模式已經有很大的問題，蘋果跟黑莓為什么能夠異軍突起？實際上就是在手機行業里做了一個新的商業模式：我不是一個賣硬件的公司，而是一個服務的公司。蘋果有APPLE STORE，黑莓有RES，他們都在賣服務，他們的主要收入也是靠服務。

    我們的問題是，作為一個做運輸工具的企業，我們的商業模式是不是要改進？我們能不能創造一種商用車企業沒有的商業模式？我們很少去思考這些，現在要我講我也講不出來。但我總覺得要從這方面去做。企業要有本質性改變，一定是商業模式的改變。

    我們能做的事情，就是從價值鏈后半部分抓得更多，制造做完了，到客戶手上，這一段價值鏈抓回來。我隱隱約約覺得還可以有些新的操作模式。

    蘋果的喬布斯之所以厲害，就是他每次都能顛覆一種經營模式。人家想過而沒做到的，或者沒想到的，他都做出來了，而且實施得非常好。我們不一定只從客車行業出發，畢竟這個行業很窄，我們還可以從其他行業汲取商業模式和經驗。產品雖然不同，但思路值得學習。