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    一向穩坐釣魚臺的萬向集團（以下簡稱萬向）精神領袖魯冠球可能也快坐不住了。

    “萬向可能遭遇創業40年以來最為艱難的時刻”，魯冠球在接受媒體采訪時直言不諱。從2008年10月份開始，萬向的訂單驟然下降，今年1月份，出口又同比減少了47%。盡管2月過后，萬向的部分業務板塊訂單有所提升，但是仍然難以抵消經濟危機帶來的負作用。

    艱難時刻，萬向在挺住的同時可能也需要重新審視企業的戰略。

 
    萬向：朝著名字前進

    萬向的戰略給外界的印象是執著的朝著一個方向前進，這也是過去魯冠球聰明人采取的“笨方法”，并大獲成功——“大方向沒有錯就沒有問題，其他的就是時間問題”，魯冠球如此透露其成功秘訣。

    其實，事實不僅如此。或者對萬向有誤讀，認為萬向在汽車某些零部件領域已經足夠精通與深刻，因為這僅僅是拿中國的眼光來審視的。對主業致力于汽車零部件制造、志在成為一家擁有思想的現代公司的萬向而言，其衡量的標準應該更高。

    事實上，萬向并不僅僅只有一個大方向，尤其是近年來的萬向似乎真有點要朝著其名字“萬向”發展的架勢，目前的萬向除最初起家也是給萬向贏得最初名譽的汽車零部件板塊之外，還同時進入農業、礦產、房產新能源、金融、教育、旅游等10大行業。

    在萬向集團的官方網站上可以看到，萬向把自己的業務板塊也至少歸納為5大板塊。而從其業務開展的年份開來，其中1999年左右是一個高潮期。其中，萬向錢潮、遠洋漁業、工信房產和電動汽車業務都是在那一年前后啟動，甚至房地產和物業可以追溯到1993年。

    業務板塊如此多元化，而且關聯性又相距如此之遠，遠超世零部件霸主博世和以全球最多元化的汽車供應商著稱的麥格納。或許，在魯冠球的心目中，如此一來萬向才名實相符吧！不過，在外界看來，萬向的業務板塊挖坑嘗試居多，這也正符合魯冠球一貫“進入一個重要領域都要等四年以上”的商業邏輯。例如，過去10年3億元投資的新能源汽車項目投入僅僅夠支付研發人員的工資和購買最基礎的設備。很明顯，魯冠球在賭新能源汽車的未來。

    多元化，尤其是涉足能源、金融、房產、汽車等均需要大筆投入的領域，對2008年售收入475億元的萬向來說，不得不說太分散了！如果再設想一下其在每個領域的發投入和管理成本的話，這個數字恐怕就更少了。我們一直認為，中國汽車零部件業存在很多問題，汽車觀察其中一個就是中國沒有可與國際優秀的一級供應商比肩的零部件企業。而萬向集團被認為是最有可能、最早成為這樣拔尖的企業之一。如此戰略和投入，令人費解也質疑。

    相比之下，10倍于萬向的博世反倒顯得雄心不足了。

    博世：聽起來很美

    “科技成就生活之美。”這是博世的品牌宣言。同時，博世的創始人羅伯特•博世曾說：“對于希望基業長青的企業來說，最糟糕的莫過于沒有對手了。”

    博世最怕沒有對手。正因如此，博世為了不被對手超越，歷年博世的研發投入費用都很高，2007年博世官方口徑稱達到7.7%，這要遠高于中國零部件企業不足3%的投入。博世的這一做法在世界范圍內至今不乏追隨者，但是真正能與博世在相關技術上能夠與其對抗的企業少之又少，即使博世在上個世紀60、70年代的不小心培養起來的對手、如今世界零部件第二的日本電裝也不敢說在技術積累方面能夠超越。

    中國的博世，是國人對萬向的期待，可能也是萬向內心終極的追擊目標。但是如果要挑一個學習對象的話，博世還真不適合。不僅在于博世難以復制的氣質，萬向的技術儲備、中德企業文化差異以及中德汽車工業基礎對零部件的支撐作用都存在很大不同，注定博世不是一個“老師”。

    因此，對萬向而言，博世只可“遠觀而不可褻玩焉”。相比之下，世界零部件巨頭里面，最為合適的對手反倒是加拿大的麥格納。

    麥格納：亂戰不離其宗

    2009年2月，麥格納電子集團宣布成功收購張家港市蘇星電器并于當日正式開業。聽到這一消息，這不由得讓人驚嘆于麥格納的經營范圍之廣。一直以來，想看清麥格納經營風格總是一件很困難的事情。

    從汽車零部件到整車生產，只要是與汽車相關的，幾乎什么都做，很難讓人將其定位在“世界第三零部件制造商”上，也因此麥格納被業界譽為全球最多元化的汽車供應商。
而從業務涉及對象和地域來看，麥格納似乎又一次貫徹了上述理念。

    也許麥格納“沒有定式”。但是，如果仔細分析麥格納的業務構成就會發現其超過90%的業務還是僅僅圍繞著汽車零部件10大業務部門，且每塊業務都具備模塊化供貨能力。與之相比，萬向的戰略重心反而讓人迷糊。尤其是，麥格納十分自覺，其有整車生產能力但是它從來不涉足整車，以此來回避其客戶的敵意，這份克制實在難能可貴。相比之下，萬向進軍電動汽車無疑會取得與麥格納相反的效果。

    更像麥格納

    很多企業在發展過程中，總是喜歡找一個參照和學習的對象。盡管，麥格納與萬向存在諸多差異，但并不妨礙麥格納作為萬向的最佳學習對象。

    首先，最大的相似點來自于中加汽車產業國情相似——先天不足，對國內零部件企業發展帶動作用不大。

    其次，萬向和麥格納的發展壯大都是從收購開始，二者有相似的發展歷史。在這一方面，博世和其他企業盡管同樣采取了收購措施，但是麥格納作為沒有整車依附背景的獨立汽車零部件巨頭在合作的時候戰略更靈活，表現在對象上的靈活選擇和控股上的讓步。國際化深度、廣度以及質量都不夠的萬向應該借鑒學習學習。

    再次，麥格納和萬向都是家族企業。盡管博世也是家族企業，不過加拿大的文化明顯較德國文化與中國有更高的相似度。尤其是麥格納在際化擴展戰略和人才戰略上值得借鑒。

    對萬向而言，固然雞蛋需要放在多個籃子里，但是就怕處處掘井反而沒有水喝。經濟危機之下，對情況略好的中國企業來說，是一個抄底和調整的好機會，而前提是把企業的戰略規劃好。