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課題研究的背景及意義

班組是企業的“細胞”，企業的一切經營活動都由它實現。同時它也是企業文化形成和發展的縮影，所謂“文化在高層 落地在班組”，只有通過班組文化建設才能落地企業文化，使企業文化融入企業經營發展全過程，真正成為全體員工的共同認知和自覺行為。

當前，國企深化改革進入轉型升級關鍵期，面對疫情之下經濟發展的多變形勢，對企業實施精益化管理，建設知識型、技能型、創新型員工隊伍提出了新要求。但在日常工作和走訪調研中，我們可以明顯感到“高層文化建設紅紅火火，但基層班組落地悄無聲息”的巨大反差。存在班組文化建設認知不清晰，開展力度薄弱，發展不均衡等突出問題。

圍繞將企業文化落到班組這一根本目標，對班組文化建設和管理過程進行分析研究，從統一思想到完善機制，通過經驗總結形成具體做法，幫助基層班組高效開展班組文化建設，提升企業班組文化建設整體水平，進一步推動企業文化與班組管理的融合發展。

班組文化建設實踐與成效

企業領導者對企業文化有著直接關系，在塑造和管理企業價值觀上起到決定性作用，同樣班組文化的核心則在于班組長。因此，培養和提升班組長的綜合素質，成為南昌公交運輸集團發展過程的重中之重。近年來，以“黨建+企業文化建設”為引領，以強化員工素質培養為抓手，持續推動班組文化建設走向深入，打造了“感恩奉獻、團結高效、各具特色”的班組文化。（由于公交企業的基礎單元是車隊，本文所談班組均指車隊，班組長即車隊長。）

（一）建設安全型班組文化

安全是企業發展的基石，安全文化貫穿于日常安全管理全方位、全過程。為了使員工從內心深處形成敬畏生命、敬畏職責，自發自覺要安全保安全的本能意識。多年來，南昌公交運輸集團堅持總結提煉，通過安全口訣等形式，培養和熏陶員工。比如，兩先三第一，即兩先：先人后己、先人后物，三第一：第一時間停車、第一時間開門、第一時間報警；六反：反麻痹思想、反僥幸心態、反疲勞駕駛、反機件事故、反超速駕駛、反野蠻操作；“心態平和、全神貫注、規范操作、準確判斷、正確處置”二十字訣；查堵三危物品應急措施：看、問、聞、聽、堵，確定攜帶有危險品的乘客堅決阻止上車，將危險排除在車外。結合文化上墻、安全卡片、每日誦讀、日常考核等多種形式，讓安全文化從眼里和嘴邊真正內化于心。

堅持深化安全教育，一方面依托集團自有的培訓中心專業機構，持續開展分層次、有重點、全覆蓋的員工安全培訓。車隊通過嚴格學習考核，強化日常學習督導和后期效果跟蹤，確保安全教育出實效。另一方面車隊自主開展各類安全培訓，將線上學習互動、線下專項演練、每日安全例會、每月安全學習、專題安全分享會等多種方式相結合，提升班組安全技能和應急處突能力。

持續推進安全制度建設。近年來，集團結合實際先后修訂了《安全生產監督管理辦法》《行車規范及服務質量提升管理考核辦法》等文件細分具體考核標準，明確獎懲考核標準，樹立鮮明的風向標。同時2021年5月正式出臺了《南昌公交運輸集團班組安全文化建設及網格化管理實施方案》，明確了打造安全班組文化品牌的路徑和舉措，進一步推動安全文化建設的快步發展。

（二）建設服務型班組文化

服務是公交企業的核心產品。駕駛員工作時間長壓力大，要確保優質服務，首要關心關愛駕駛員，緩解緊張消除負面影響。因此，對內而言車隊管理人員要以家人之心當好駕駛員的服務員，對外駕駛員則要嚴格執行標準服務市民出行。

南昌公交運輸集團在總結經驗基礎上，推出“駕駛員首班問詢”，堅持每天在發班前與駕駛員見面溝通，特別在疫情防控期間車隊對難以見面的駕駛員也必須進行視頻聯系，提醒安全的同時了解駕駛員身心狀態，關心駕駛員家庭狀況，還及時送上生活物資，簡單的溝通拉近了車隊人員的內心距離。

為休息駕駛員休息時間，車隊對班次進行了全面優化調整，除保障駕駛員下班到上班時間間隔9小時外，還保障駕駛員中午低峰時間段至少1小時的休息時間。同時還實行午間休息代班制，監督駕駛員午休的同時，提供午休叫醒服務。甚至為愛打呼的駕駛員開辟了單獨的“雷聲區”休息室。此外，車隊還非常重視駕駛員的健康狀況，主動詢問了解體檢結果，跟蹤治療情況，對駕駛員勞動強度和體能進行綜合評估優化調整班次計劃。

同時為了提升整體服務水平，車隊還通過打造標桿車、車隊學習交流、標準服務示范、專項服務提升等措施，開展日常服務培訓，探索新的考核方式，將管理人員巡檢改為駕駛員自動報檢，增強駕駛員自我管理能力。

事無巨細，車隊為駕駛員創造了無憂的工作環境，駕駛員也充滿干勁。面對公交經營壓力，主動創新服務，搶占市場。疫情期間為保障企業通勤用車，駕駛員主動要求加班，增開區域環線，24小時待命出車。校園智慧出行項目，駕駛員主動獻計獻策優化校園專線的班次運力，為學子出行保駕護航。優質服務贏得了好口碑，為企業爭取了更多特約定制服務，創造了特約包車收入破億元的優秀業績。

同時集團也十分注重面向社會開展公益性服務，2019年對《江西南昌公共交通運輸集團有限責任公司客運服務管理規范》進行修訂，增加“駕駛員星級評定月度加分項”，鼓勵駕駛員參與社會活動進行加分。車隊堅持每月至少開展一次活動，其中禮讓斑馬線宣傳、無償獻血、走進社區解答出行疑問、隨車安全服務宣講、開設涼茶小鋪送清涼、走訪孤寡老人、幫扶困難兒童等活動獲得社會強烈反響。

（三）建設和諧型班組文化

一個班組就是一個家庭，人際融洽、包容溫馨的和諧氛圍是班組文化建設的前提。南昌公交運輸集團依靠“車隊是我家 建設靠大家”的全員共識，以人性化管理建設和諧型班組文化。

隨著公交場站的不斷發展，集團統一標準打造了基礎功能完善、環境溫馨舒適的辦公場所，并按照有員工的地方必須要有休息室和飯桌的基本要求，進一步完善了基本廚具、廚電、空調等配套設施，重點對駕駛員休息室及員工食堂進行改造，增加床位、全套寢具。對遠郊夜宿點也進行了專項改造，為管理末端駕駛員送去關懷和尊重。建設工人之小家、學習長廊、休憩角、健身房等活動陣地，大力倡導“快樂工作、健康生活”的理念。

堅持鼓勵教育為主、懲罰考核為輔的管理理念，實施駕駛員星級評定、安全行車365、安全公里累進制等激勵性制度。車隊長在集團激勵文化的熏陶下，面對員工犯錯充分考量日常表現再結合規章制度，進行合理考核，用語言和行動教育、感化、引導。同時關注每一位員工的家庭和生活狀況，綜合員工教育、家庭、個性、技能等背景，合理計劃和分配工作。給員工一個溝通無礙、松緊有度的良好氛圍。

尊重每一位員工的付出，堅持為員工過生日送祝福的良好傳統，甚至為過生日的駕駛員專門調班休息，關心員工下一代成長，中高考特殊時間提前安排駕駛員調休送考。堅持為退休員工開展榮退儀式。建立困難職工幫扶機制，對車隊困難職工第一時間知情、第一時間幫扶，開展捐款、慰問、心理疏導等活動，切實幫助員工排憂解難。

積極打造溝通平臺，建立家屬群，關注駕駛員思想動態，加強日常與家屬的溝通聯系。建立家訪工作制，對駕駛員實行全員家訪，并有計劃地開展重點家訪和跟蹤家訪，著力構筑家企聯動機制。暢通民主渠道，車隊長帶頭做表率，車隊管理人員也不以官壓人，而是放低姿態與員工相處，把員工當作自己的親人，多吃虧少計較，多溝通少埋怨。充分聽取每一位員工的意見和建議，主動化解工作糾紛和答疑解惑，推動和諧勞動關系的建立與和諧班組文化的建設。

（四）建設責任型班組文化

班組建設重在執行，以責任感自覺做好分內事為前提，秉持“同心共管”的理念，守土盡責、互幫互助，形成團隊合力。集團在開展班組文化建設的同時，還同步推行了網格化管理工作機制，明確了網格化管理設置及工作職責。形成事事有人管，人人有責任的良好氛圍。

車隊按照“科學劃分、逐級管理、有效處置”的基本原則，將駕駛員按20人左右劃分為網格，管理人員作為網格員，負責網格內的全部事務。同時為切實保障工作落實落地，網格內又進一步細分，選出優秀的駕駛員擔任班組長，配合網格員開展日常工作。為了擴大參與面，車隊摒棄三星以上駕駛員擔任班組長的慣例，更多從表現好的年輕一代駕駛員進行選拔和培養。賦予網格員、班組長等更大的職責和權力，對員工的排班、處罰、獎勵等有充分的裁決權，使他們擁有更多自由發揮的空間，激發自我約束和主動管理的興趣。

網格化管理的推行，使得成為“網格員”后的車隊管理人員，不再局限各自業務工作，而是切實擔負起網格內生產運營的全部責任，改變了以往管理人員各管一塊、問題上交的松散管理現狀，增強了管理人員的壓力和責任感。同時在網格員和班組長的協同管理下，駕駛員們也獲得更多的關注，車隊執行力大幅提高。車隊長、網格員、班組長的三級管理，有效地推動車隊形成強大的工作合力。

疫情防控期間網格化管理效果更加凸顯，作為重點單位重點人群，要求我司全體人員實行24小時核酸檢測，車隊必須每日進行駕駛員健康情況跟蹤，任務重時間緊。但實行網格化管理后，逐級上報，統計快速準確，工作銜接順暢。特別在進行防疫知識培訓和安全提醒方面，也能落實到每個人，確保無遺漏全掌握。

（五）建設學習型班組文化

學習是終身追求，也是任何組織保持活力和增速的法寶。為此，南昌公交運輸集團總結經驗持續突破，2011年首次開展駕駛員全員脫產輪訓，并將企業發展歷史、文化精神等內容引入課堂。2015年4月開始，又增加軍事訓練。同時為強化駕駛員培訓管理，2019年還出臺了專門的管理制度，嚴肅培訓紀律，將培訓與員工績效掛鉤實施嚴格考核。

2018年，又通過自主開發微信學習小程序，實現員工學習的全覆蓋，有效解決公交企業人員眾多、地域分散等難以集中的工學矛盾。同時為強化學習效果，針對不同等級人員設置學習科目和考試內容，并制定了《南昌公交運輸集團培訓學分制管理辦法（試行）》，明確學習積分納入年度考核。不僅激發員工自主學習的積極性，更推動集團各級主動組織學習開設培訓班，為員工創造更優厚的學習環境。

為全面提升車隊長綜合素質，拓寬眼界思路。2019年，南昌公交運輸集團選派11名優秀管理人員，分別前往成都、杭州等七家兄弟單位進行為期2個月的掛職學習，并于返回崗位半年后，對掛職人員進行調研考察，了解學習實效推動學以致用。同步集團首次引進專業培訓機構，面向四級以上（含科長、隊長、副隊長等崗位）且有大專以上學歷、年齡在35歲以下的青年管理人員開辦了學研班，通過嚴格遴選組成50人的學員隊伍，實行體驗式小班教學，學習貫穿全年。截至目前已連續開展三屆，累計學員152名，基本完成了隊長、副隊長的全面培訓提升。

構建覆蓋全員分級管理的教育培訓體系，使基層員工尤其是駕駛員更具服從性和執行力，使班組帶頭人在深化專業技能的同時提升文化管理思維。為班組文化建設提供了強有力的人才基礎，也為學習型班組文化建設提供了新的學習陣地和抓手。

班組文化建設總結與思考

班組文化作為企業文化在基層的拓展和延伸，是企業文化建設的子系統。既要將企業文化落到班組之中，還要將獨具特色的班組文化總結吸納到企業文化中，實現企業文化的迭代升級。重點做好以下幾方面的工作：

一是強化頂層設計。堅持“黨建+企業文化”建設，深耕文化內涵和傳播。以企業文化建設的方法和目標價值，通過編制推進計劃，指導班組文化建設地推開。

二是文化融入管理。堅持班組文化建設與經營管理需要相適應，讓文化滲透于日常工作安排與績效考核中，使班組文化建設覆蓋經營管理的全過程，并形成一套動態評估體系，實施量化打分。

三是注重培育典型。有計劃地選樹典型班組重點打造，以點帶面，發揮標桿示范作用，明確班組文化建設的目標和追求，組織開展班組文化建設展示評比或共建活動，激活全員參與的熱情。

四是持續宣傳推廣。跟蹤班組文化建設推進情況，通過企業媒體平臺發布新聞動態、人物故事，以及在雜志上開辟專題報道等形式及時總結宣傳。積極組織演講交流、拍攝視頻等活動，生動分享經驗。