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   內蒙古鄂爾多斯市汽車運輸集團有限公司（以下簡稱鄂爾多斯汽運集團）作為內蒙古唯一一家一級資質客運企業，中國道路運輸百強誠信企業。目前，該集團公司擁有21個客運公司，各種營運車輛1686臺，其中大中型客車913部，日發班次742.5個，年運送旅客824.5萬人次，年客運周轉量達13.4億人公里，日營運里程達20萬公里，現為內蒙古自治區及周邊地區最大的旅客運輸企業。

   看到鄂爾多斯汽運集團今天的輝煌，或許沒人會相信6年前它還是一個負債高達5200萬元、欠稅1300萬元得虧損企業。是什么力量讓一個瀕臨破產的客運企業成為贏利大戶？有什么“起死回生”的妙招？為此客車網[www.zxzsfwgs.cn]記者專訪了鄂爾多斯汽運集團董事、副總裁閆建軍。

鄂爾多斯汽運集團董事、副總裁閆建軍接受客車網專訪

   “轉制”是活下去的唯一希望

   鄂爾多斯汽運集團的前身是伊盟運輸公司，03年前一直是當地政府的“老大難”問題，面對巨額的虧損，鄂爾多斯市委、政府責令其必須在年內完成轉制，否則將向社會公開拍賣。為難時刻，廣大干部員工推薦時任副總經理的柳永林擔任公司轉制發起人。柳永林上任后，一面指揮企業正常運轉，一面潛心研究制定企業轉制的相關措施。他深入基層調查研究，走訪和聽取廣大環節干部和員工意見。很快撰寫出《企業改制方案》、《股權結構方案》、《公司章程》，交企業職代會討論通過并付諸實施。讓500名職工入股1079萬元，于2003年12月以5000萬元資金注冊，正式成立了鄂爾多斯市汽車運輸集團有限公司。

 鄂爾多斯汽運集團的車輛

   轉制后，鄂爾多斯汽運集團采取了一系列頗有成效的舉措，首先集團公司進行了一系列管理體制改革，明晰了職工的責權利，職工必須通過應聘才能上崗。有了競爭的壓力，調動了每個職工的主人翁積極性；其次，公司緊緊抓住機遇，調整經營結構和車輛結構，收購鑫泉運輸公司等3家運輸企業和大批社會車輛，新購和更新車輛500多臺；隨后，集團公司大力進行基礎設施建設，投資1億多元新建了7個汽車站。在柳永林等一班人苦心經營下，經過6年的發展，先后又成立了7個客運公司，公司總數增加到21個，擁有11個汽車站，經營總資產猛增到6.8億元，凈資產達4.5億元。

 鄂爾多斯汽運集團車站場景

   面對這樣的速度，閆總也出乎意料，他說：“鄂爾多斯汽運集團能有這樣的速度是我們都沒有預想到得，除了自身努力外，還要歸功于國家西部大開發和鄂爾多斯當地經濟的快速發展。面對當時的現狀，轉制是活下去的唯一希望”。

   公路客運是“夕陽”產業

   伴隨著鐵路多次提速以及高鐵時代的到來，再加上民航低價扣的滲透，公路客運的生存前景令人“堪憂”。 尤其是武廣高鐵、福廈、石太、滬昆等高鐵線路的相繼開通運營，沿途各地的很多道路運輸企業驚呼“狼來了”。我國的公路客運企業莫非真的進入“衰退期”，到了“無可救藥”的地步？不，完全沒有，鄂爾多斯汽運集團用實際行動給我們了一個肯定的回答。

 鄂爾多斯汽運集團的車輛

   “關于公鐵競爭的話題其實是一個老生常談的話題，西方發達國家的發展脈絡已經為我們指明了方向，公路客運的‘輔助’性特點是無法改變的，公路客運無論什么時候都無法取代鐵路。我國鐵路建設規劃多年前都已經提出，我們鄂爾多斯汽運集團早在2003年都意識到了這個問題。就拿美國來說，它們只有兩家知名的客運企業，每家只有不到450臺的公路客運車輛，國內主要的運輸主要還是依靠鐵路和民航。當然中國的國情和它們不一樣，中國地域廣闊，人口眾多，而且地理條件復雜，很多地方鐵路和民航無法實現，只能通過公路客運來補充，這就是我們的機遇。但這依然改變不了公路客運輔助性的特征，中國公路客運已經是‘夕陽’產業，不是‘朝陽’產業。按照西方發達國家來講，他們并不把衣食住行中的‘行’作為社會公益性東西發展，它們把鐵路當作發展重點也是符合社會規律的，試想一列火車能來多少人”，這是閆總接受記者專訪時闡述的觀點。

   因地制宜“謀取”突破之道

   當然，公路客運自身的某些特性又決定了它的不可替代性，盡管近兩年中國鐵路快速發展、民航不斷滲透，但鐵路發展的“盲點”也在不斷凸顯。鄂爾多斯汽運集團自2003年轉制以來，還在車輛選購、車隊管理、戰略布局上采取了一些行之有效的舉措,它們分別是：

  1、精簡機制、靈活管理

   在企業轉制前后，鄂爾多斯汽運集團有個巨大的變化就是人，它們率先從改變落后體制，加強企業管理入手。用3個月的時間，辦理退休人員184人，帶資分流人員438人，全員身份置換1013人，并將744名新老退休人員和121名遺屬移交社保局。改變了原有體制遺留下的詬病。對此閆總說：“公路客運企業屬于高投入、高風險、低收入的行業。過去我們企業都是采取人海戰術，管理手段比較落后，所以人很多，一輛車后面跟著七八個人。為此我們通過提高管理的科技含量，靈活管理手段。就拿我們總部來說，包括領導和秘書現在只有30個人辦公，精簡了180多人。”

   2、盤活資產、凸顯自身優勢

   眾所周知，客運企業最多的優勢就是人流，目前國內知名的公路客運企業大多都有幾十家客運站，日均客流少則幾千，多則幾萬。鄂爾多斯汽運集團轉制以來，除了在機制上進行改革外，還在人流上做了文章。閆總說：“我們客運企業最大的優勢就是人力資源，龐大的人流比人帶來物流，帶來信息流。所以我們就借著這個優勢爭取到了主動”。

   充分認識到了人流的作用后，鄂爾多斯汽運集團配合當地經濟發展的需要在客運站周邊建設了一個個商業中心，一下子帶動了其他產業的發展?；蛘哒沁@種大膽的嘗試，鄂爾多斯汽運集團不僅用自己的優勢彌補了別人的劣勢和不足，還有效應對了更多的客源流，提升了自己的影響力，是一種“一箭多雕”的戰略布局。

  3、更新車輛、提升企業形象

    經過6年的發展，鄂爾多斯汽運集團已經擁有客運站20余個，其中二級以上客運站11個，線路覆蓋河南、河北、山東、天津、北京、寧夏及甘肅等地?，F有的913輛大中型客車80%為高一級以上，并要求所有車輛安裝先進的科技設備，如電渦流緩速器、視頻監控平臺等。此外，在車輛采購上，鄂爾多斯汽運集團也有一套非常完善的體系，對此閆總說：“一個企業的發展壯大關系到企業的形象問題，在這個過程中車輛采購盡量選擇高檔次、高級別的。因為車輛檔次的提升不僅能有效保證運營安全，還是對企業形象的提升，為此我們車輛更新周期一般是五年左右”。

   4、貼近市場、個性運作

    良好的車輛儲備外加有效的管理是公路客運企業發展的根本所在，但目前很多客運企業始終沒有找到自己的位置，對客源狀況了解不足，在鐵路、民航沖擊下沒有采取及時有效的措施，造成客源大量流失。鄂爾多斯汽運集團就及時認清了這一點，在發揮人流資源優勢的基礎上，貼近市場推出一系列個性化舉措，如開辟“民工流動服務車”、“商業采購流動車”等。對此閆總說：“結合客源特點開辟相應線路，提供專門服務，就拿我們的‘商業采購流動車’來說，我們讓他們晚上睡覺、白天采購、減少了他們的中轉費用，節約了時間成本，深受他們歡迎”。