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    無論是否愿意，中國客車企業都將經歷從性價比競爭向利價比競爭的新競爭時代，也都會卷入一場超越與被超越的嚴酷競爭。

    無論對誰來說，這場由華爾街引發的危機都是一個粗暴的夢境闖入者。它終結了全世界的經濟美夢。一夜之間，美國人失去了房子，中國人失去了出口市場。更糟的是，誰也不知道這一切要到什么時候才能結束。

    美國經濟學家弗朗索斯 克吉亞瓦茲對金融海嘯在全球范圍內引發了劇烈的經濟動蕩及其未來的如是講話，表現出的似乎是一種無力之感。2008年，中國客車出口增幅在2007年的基礎上持續沖高。但是，在金融海嘯面前，這一勢頭很難再得以延續，呈現出的也好像是一種無力之感。

    國際客車市場前路黯淡，國內客車市場更是充滿風險。一個比金融海嘯更嚴酷的考驗已經到來：近幾年的相關數據和跡象表明，中國客車市場已經步入一個新的市場發展階段。現有的市場競爭格局和規則將被顛覆，企業的運營模式和營銷模式也將發生嬗變。

    寡頭

    2007年，“三龍一通”的市場份額總和達到了47.29%，同比增長5.35%。2008年這一態勢得到進一步鞏固。因此，對于中國大中型客車市場，寡頭企業集群已經初步形成。從市場競爭格局與形勢上看，寡頭企業的市場影響力還沒有得到充分釋放。

    首先是因為2007年，中通、少林、江淮、黃海、友誼、恒通、長安、亞星、安凱、依維柯、申沃等二線企業集群的市場份額總和也達到了30.68%，對寡頭企業形成了強有力的挑戰與制衡。

    在企業的營運戰略和模式上，寡頭企業沒有和其他企業形成區隔。在產品、服務、品牌、顧客關系等四個層面上，寡頭企業也沒有對其他企業形成顯著的價值替代優勢。在資源、技術與價值鏈的營運上，寡頭企業還是沒有對其他企業取得明確的競爭優勢。“三龍一通”之所以成為寡頭企業，主要憑借對市場份額的大量占有，而不是在核心競爭力上具備了區隔性或超越性優勢。

    中國客車企業還都是非洲草原上的食草動物。中國客車寡頭企業與其他企業的區別，只是大型食草動物與其他食草動物的區別，對于市場生存和發展環境，大家有著同樣的依賴。這樣的寡頭企業對市場競爭規則、秩序和環境的影響和干預，不會讓對手感到明顯壓力。

    但是，隨著“三龍一通”寡頭地位的鞏固，現有的市場競爭格局和規則將被顛覆。

    顛覆

    2007年10月，宇通啟動了“價值連城”活動。2008年上半年，在活動受到客運企業高度贊揚的同時，宇通的整車銷售超過1.5萬輛，同比增幅高達50%，遠遠高于主要競爭對手。在業界和媒體的眼里，這個活動讓宇通實現了從單純的產品推廣向體驗營銷的精彩變臉。

    但是，中國客車企業、媒體，甚至包括宇通本身，都沒有充分認識到它所蘊涵的巨大而深廣的市場意義。客車用戶不是單純為了買車而買車，而是購買掙錢工具。宇通不僅賣車，更為客戶提供盈利方案。宇通這一活動主脈，無意間打響了客車市場競爭從性價比向利價比轉化的“南昌第一槍”。

    在過去十幾年間，中國客車市場的競爭規則是以產品性價比為主導的價格競爭。客車是一種核心技術相對缺乏的產品類型。長期以來，中國客車企業采取的是技術引進路線。如此一來，企業之間同類客車產品的性能差異在價格面前就顯得平庸了。于是，追求性價比幾乎成為價格戰的另一種說法。