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廈門金龍聯合汽車工業有限公司副總經理
徐向東
一、大金龍的經營蛻變:從"知名"到"卓越"
大金龍成立于1988年，從上世紀中期開始進入高速發展階段，創造了客車業界傳奇的"金龍"速度。目前,公司已經成為國內最具技術基礎、生產經驗、客戶基礎和強大品牌號召力的客車制造企業。
大金龍發展到今天，其核心任務已不再是單純地追求市場份額和銷售量的上升，更重要的是要花時間、花精力、運用國際化的運營思維和現代管理理念，構造一個能夠嚴謹、高效和持續運行的經營機制，逐漸形成企業的核心競爭能力優勢，完成公司從"知名"到"卓越"的蛻變。為此，一系列的變革和創新行動在大金龍展開。
2004年6月21日，廈門汽車股份有限公司成功收購北京華能持有的25%的股權。隨后廈門國有資產投資公司和臺灣三陽相繼加入，各持25%的股權。2005年3月31日，廈門汽車股份有限公司與廈門國有資產投資公司簽訂了《股權轉讓協議書》，公司以人民幣440萬元收購后者持有的大金龍1%的股權。交易完成后，廈門汽車股份有限公司對我公司的持股比例增加至51%，占據絕對控股地位。這一系列的股權變化，結束了金龍客車長期以來備受爭議的資本結構困擾，為公司順利實施長遠發展戰略掃清了障礙，鞏固了資本支撐。
2004年9月，在福建省、廈門市兩級政府的積極促成下，由股東注資、設計年產能力13000輛的大金龍新廠房在廈門市集美區開工建設，該工程將耗資2.7億人民幣，工程預計2006年上半年竣工投產。公司新工廠的建設，將大力提升大金龍的生產能力，同時通過生產設備、工藝、流程的改進，還將進一步提升金龍客車的產品品質。
2004年11月22日，新總經理的到任和新的高管層的組成，成為公司發生經營蛻變的標志，公司全面站來了對組織結構、管理模式、文化理念、銷售與服務通路、產品與技術等一系列的變革，全面提升企業的競爭能力，謀求更加長遠的發展。
2005年初，大金龍新的管理層提出了全新的理念、愿景，并以此策動未來。公司以"誠信、創新、顧客滿意"的經營理念，以"做大做強，成為全球居于領先地位的卓越企業，走向國際，行銷世界"為企業愿景，將"創新求實，貢獻社會，深耕國內市場，布局全球"作為金龍永續發展的思路。
2005年3月27日，大金龍在北京舉行了規模盛大的新產品發布儀式，江世煌總經理在會上公開宣稱："要讓金龍客車由國內知名客車成長為世界知名客車；讓金龍公司由國內知名企業成長為具有國際競爭能力、能夠永續經營的卓越企業。廈門金龍聯合汽車工業有限公司將敢于夢想，勇于實現。"
大金龍經歷自2004以來一系列內外部變革和創新舉動之后，在員工信心重塑、組織優化、資源控制、產品規劃、銷售商務政策上均取得了較大的進步，與此同時，還重建了公司的技術發展體系，引入了新的技術合作伙伴，逐漸走上一條具有完整現代管理體系和強大創新能力相結合的發展道路。
與此同時，公司的銷售業績一展向好的局面，銷售量和銷售額穩步增長，優于業內同行。2005年上半年的產銷量和收入數據顯示，上半年產銷量和營業收入分別比去年同期累計增長27.9%和30.7%。
二、大金龍的核心經營戰略
沒有統一的相對長遠的指導思想和戰略方針，就沒有打勝仗的可能。大金龍在經營過程中逐漸形成了一套完整有效的核心經營戰略，概括?quot;貼近市場，服務為本，走向世界"三個方面，它既是大金龍的成功經驗，也是追求持續經營實現經營蛻變的重要指導思想和行動指南。
（一） 貼近市場
由賣方市場走向買方市場，制造商就必須嚴格按照市場需求、市場規律和變化來制定經營決策，只有以市場為中心制定策略才能獲得生存和發展的機會。大金龍在經營策略和工作重心上不斷貼近市場，從而獲得了高速持續的增長。
1．產品貼近。產品永遠是經營活動的第一要素，有了產品才有后續的營銷、服務、發展戰略等等。始終保持高度的市場敏感度，以市場需求為導向是大金龍的產品研發策略。在這一策略的策動下，大金龍不斷開發出新型客車品種，填充市場空白，一方面為企業自身贏得了生存和發展的空間，另一方面也促進了客車市場朝著差異化、多層級化的方向發展。比如，1990年，針對國內市場需求特點，創造性地設計出了第一代中型豪華旅游客車產品。1994年，針對國內高速公路蓬勃發展的機遇開發了適合高速客運的大型豪華客車。1995年，城市公交車開始向著高檔化發展，及時推出了豪華公交車。
1997年，城市間中短途客運車輛面臨大批更新，又適時推出了中、高檔中巴。2001年，為了迎合城市公交優先的政策，公司開發出了超低地板公交車。2004年，在旅游客車和公交客車日漸成熟的情況下，大金龍敏銳的發現城郊客車這一潛在市場需求，遂對其線路特征和技術要求做出周密調研，隨后不久中國首臺城郊客車在大金龍面世。基于對市場需求的持續跟蹤、觀察和調研，大金龍不斷開發出適銷對路的新產品，這些產品一經投放就能迅速打入市場，甚至推廣費用都省了。這些產品當中有不少是中國客車的首創，激發客車市場不斷深入的細分，市場接納能力也得到充分的挖掘。
2．渠道貼近。在全國范圍內根據區域特點和市場分布情況設立銷售市場部和經銷商。充分靠近顧客，方便顧客了解信息，使客戶有可能花最少的時間完成采購決策，為顧客節省購買成本，也為公司贏得營銷的主動。同時公司還通過市場通路，與客戶保持足夠近的距離，快速響應用戶在購車、用車、維護保養過程中發生的需求，跟蹤產品運營情況，實施檢測市場需求變化和客戶需求變化，然后將這些信息反饋給公司總部，隨時調整產品策略和營銷策略。
3．觀念貼近。公司上下一起轉變觀念，把市場認可程度、接納程度和客戶滿意程度作為檢驗每一個工作環節效果的最終尺度。從總經理到車間工人，每一個員工都以客戶滿意為工作準則，以尊重市場需求和客戶意見為行動鐵律。采用換位思考的方式，主動思考："怎樣才能減少用戶的麻煩"，"如何提高交車效率"，"如何提高用戶的收益"，"如何使用戶獲得超值的享受"，"如何預防和解決用戶可能遇到的問題"，通過這些思考，配合大量的調查，使全公司工作流程逐漸完善起來。
不僅國內市場如此，大金龍在開拓海外市場也奉守了貼近市場的策略，收效甚佳。隨著金龍在國內市場的日益壯大，金龍開始了海外市場戰略，建立了熟悉海外市場環境、法律法規、熟練掌握語言工具的戰略隊伍；在主要的目標市場國家設立了經銷商和服務商；建立了海外市場售后服務隊伍和產品研發隊伍等等。
（二） 服務為本
產品是第一次競爭、服務是第二次競爭。金龍認為服務是產品的孿生兄弟，二者相生相息。沒有服務，產品就失去了進入市場的意義。雖然現在大家都講"服務"了，但是其中的忠實程度和服務效果卻相差甚遠。
金龍認為：服務是提高消費質量的基礎和前提,是制造商對流入消費者手中的產品的保值和增值承諾；服務蘊藏著開發新產品的信息和機會；服務還是企業文化企業精神和企業素質的重要體現。
"時時領先 處處關懷"是大金龍一貫秉持的企業精神。拿售后服務來說，大金龍堅持做好四個結合：售后服務與技術服務相結合；售后服務與售前服務相結合；售后服務與硬件現代化相結合；售后服務與國際慣例相結合，服務水平一直走在眾多品牌的前面，深受客戶好評。
大金龍的整套服務體系可以用五個關懷來概括：
☆主動提醒問候服務--主動關懷；
☆一對一顧問式服務--貼身關懷；
☆快速保養通道服務--效率關懷；
☆配件價格、工時透明管理--誠信關懷；
☆專業技術維修認證服務--專業關懷。
在具體做法上，大金龍有以下幾點經驗和成果可供借鑒：
○積極建立有競爭特色的營銷服務網絡。公司在全國建立了300多個服務站點，同時在全國各銷售片區分別建立了配件中心庫，建成全國聯動的配件供應網絡。特約服務站設立24小時服務熱線，
在本省范圍內8小時服務到位。
○公司創立了CRM客戶資源管理系統，建立了車輛檔案管理制度、用戶信息管理制度等基于數據庫管理的現代管理模式。車輛檔案包括：車輛信息、用戶信息、車輛維修檔案、零部件發放及保養記錄、用戶回訪檔案及電話咨詢記錄等。這些信息可以隨時調用，用以支持各項售后服務工作。
○公司自有一支50多人的售后服務工程師隊伍，經過嚴格的技術考核和服務培訓，長期駐外24小時為您服務，以最快的速度幫助您解決遇到的困難。
○公司為客戶提供了多種服務途徑，如發生質量問題，客戶可以向當地的特約服務站或公司駐外服務人員申請服務，或直接向公司售后服務部進行申報，由售后服務部指派專人進行協調解決。
○建立有特色的培訓機制。金龍客車通過一套完善的培訓機制，對車輛駕駛員、車輛管理員、服務站維修人員、經銷商銷售人員各有側重的進行培訓，并且對大客戶、新車型和故障多發問題主動上門進行專項培訓，以幫助
"用戶選好車，駕駛員用好車，管理人員護好車"，減少故障發生率，延長車輛使用壽命，實現最大的投資回報率。
我們認為，汽車使用期內的服務成本與消費者的生活息息相關，因此售后服務質量往往是消費者購車的決定因素。在提供售后服務上，廠家、經銷商、售后服務機構三者必須是一個關聯度很強的整體，要樹立起以消費者為中心的服務意識。
由于認識有誤和管理缺位，當前客車行業售后服務還存在以下一些問題：
1． 經銷商為了多賣車，往往給服務承諾"注水"。
2．消費者只要把錢付給經銷商，消費者就不再是消費者了。
3．廠家一般只對維修站進行技術指導或技術培訓，售后服務質量要打折扣。
4．在售后服務中，部分特約維修站在工時費、材料費上做手腳，熱衷于"換件"，甚至故意擴大維修范圍，使用假冒偽劣的配件產品蒙騙消費者。
這些現象較多的存在于那些銷量較小、市場占有率較低的品牌，但是大企業、名企業也不可放松警惕。金龍客車通過不斷完善售后服務體系的優化，加強體系的縱向管理和橫向聯系，已經建成了一個緊密、規范、高效、可以有機協作的服務保障網絡，堅決杜絕以上問題的出現，切實解客戶之所急，保證客戶利益。
（三） 走向世界
隨著軌道交通和私人汽車的日益發達，客車的需求和制造在歐、美、日本等發達國家逐漸衰落，需求和制造的重心向發展中國家轉移。目前，中國已經成為世界最大的客車需求國和制造國。據世界客車聯盟統計，中國的客車產銷量占據全球總產銷量的22.6%。
基于成熟的制造技術和與歐洲客車相當的產品品質，以及明顯的規模優勢、價格優勢和個性化定單優勢，中國客車逐漸走上向世界范圍進軍的道路。通過足夠多的產品輸出和足夠長時間的品牌滲透，確立中國客車在世界市場的王牌地位，是大金龍矢志不渝的追求。大金龍是我國實施海外戰略最早、出口規模最大的客車制造商。目前，金龍客車產品已成功出口到二十多個國家和地區，產品遍及亞、非、歐、南美和大洋洲，公司出口業績年平均增長200%以上。2004年，完成出口200多臺，實現出口額1500萬美元。2005年，金龍客車順利通過英國VCA認證，正式啟動歐洲市場計劃。
自上個世紀90年代起，公司開始把目光頭向海外市場，專門成立了海外市場部，招募和培養了一批外語嫻熟、具有豐富海外銷售經驗的業務精英，從事海外市場調研、推廣和渠道建設活動。考慮到海外市場的復雜性和地域之間的巨大差異，公司首先選擇地理位置比較靠近，經濟往來頻繁又具有一定市場潛力的香港、澳門、東南亞等地作為市場突破口。為了提高資源的有效性，獲取更多的定單并且就地解決售后服務這一系列問題，公司決定廣泛采用區域獨家代理制的銷售模式。先后在海外設立等十多個國家和地區設立了經銷商。這些經銷商的設立對大金龍海外市場的擴張起到了很大的作用。以澳門和馬耳他為例，兩地都是非常有名的旅游勝地，每年吸引上百萬的游客，具有極好的廣告效應。2005年3月，金龍客車全面通過英國VCA認證測試，這項歐洲最為嚴格的安全和環保測試曾經把眾多發展中國家的客車據之門外，但是金龍客車在馬耳他代理商的大力推動下順利通過測試，獲得進軍歐洲的通行證。
質量是金龍客車獲得用戶青睞的根本。大金龍的技術來源于世界，取名門之精華，融合公司自有的客車制造技術，大大縮短了國產客車與世界客車的距離，從而為民族客車出口奠定了基礎。15年的專業客車生產經驗加上金龍人對客車性能的精益求精，保證了其產品在性能上的優勢和品牌信任度。引進國外先進技術和理念并將其有效融匯、貫通，進而轉化為自身產品結構的調整、深化，使金龍客車在國際市場上具有一定的競爭力。
除了過硬的品質外，金龍客車在海外市場與歐美韓日等品牌短兵相接的另一項優勢是價格。有媒體分析，"一方面，中國的客車產品在成本上有優勢，另一方面，中國的客車產品具有政策優勢。汽車產品出口有17%退稅額度，在國家政策的扶持下，中國的客車產品在世界市場上的價格優勢越發明顯。"此外，金龍客車豐富的產品品種，個性化定單生產也吸引了大批海外用戶的青睞。
在市場運作的后期，尤其針對售后服務，金龍客車更有著自己的理念，強調市場的后期維護，是金龍針對出口業務最基本的態度。為了保證售后服務，公司派具有頂尖專業水準的售后服務工程師到當地對代理商指定的特約維修機構的服務人員進行長時間培訓，并且幫助建立配件供應中心，保證車輛能就地享受到足夠的服務保障。
近年來大金龍注重海外市場的開拓，出口總額和出口比例連年增長。出口車型以11米、12米中高檔旅游客車居多。從2003年開始，公司出口業務大幅增長，呈現出持續上升的勢頭，金龍客車海外市場進入了一個收獲的時期，這很好的證明金龍客車在海外市場的戰略和戰術運用上面是非常成功的。2005年一至五月，公司已完成出口450臺，出口金額2600萬美元。我們預計2005年全年可以實現出口臺數500臺以上，金額將超過3000萬美元。
大金龍發展到今天，在不斷進取、深耕國內市場的同時，產品橫征亞、非、歐、南美和大洋洲，其品牌影響正在向全世界擴張，影響著世界客車的格局。金龍客車無疑已經成為了最具影響力的民族客車品牌，成為中國眾多民族品牌當中的佼佼者。"從民族走向世界，從知名走向卓越"這是大金龍正在踐行的目標和理想。一個富有民族責任感的企業，走得越遠，用戶越多，使命越大！為了完成行業、社會和國家賦予的使命，打造一家在全球范圍內馳名、卓越的客車企業，我們將樹立理想和遠見卓識，對中國客車事業抱以長遠、樂觀、忠誠的態度，并為之不懈努力。
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