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　　與其他來自130多個國家和地區的4.7萬名買家一樣，Oleg Soldatkin也是被那塊閃亮的“亞洲最大的綜合性電子展品貿易展覽會”招牌吸引而來。但現在，這位來自俄羅斯莫斯科的電氣貿易商看起來有些累了。他在展場里找了個安靜的地方坐下休息。無意中，他看到桌上有本雜志，便隨手拿起來翻了翻。

　　那是本中文雜志，他自然看不懂里面那些凹凸不平的方塊文字。但是突然，他的手停住了，他的目光被其中一幅畫面吸引：那頁紙上是三款色彩靚麗的客車。來不及細想，他下意識地把雜志放進了手提袋里。 3天后，回到莫斯科的Oleg Soldatkin按照雜志上提供的電話號碼撥通了電話。在電話鈴響起的一剎那，他不曾想到，這個電話即將改變他此后的人生軌跡。

　　接電話的是位能用英語交流的男士①。經過溝通，Oleg Soldatkin知道在雜志上看到的那三款車正是這家叫宇通客車的中國客車制造商推出的產品。他當即向對方訂購了這三款客車。

　　接下來的事情就很順理成章：提車后，Oleg Soldatkin 到宇通客車廠參觀。當他站在那排規模氣派的現代化生產車間前，他對接待他的宇通客車人說，他一定要把這些漂亮大氣的客車賣到俄羅斯去。

　　雙方開始談判合作細節。速度快得驚人。3個月后，Oleg Soldatkin就簽下了獨家代理權。

　　5年后，在莫斯科克洛庫斯展覽館舉行的2008俄羅斯國際商用車展上，44歲的Oleg Soldatkin站在宇通客車展臺前向記者回憶這段歷史時說，盡管時間過去了那么久，但他仍清楚地記得當時那紙廣告的樣子，記得哪款車擺在哪個位置，記得哪款車是何顏色。

宇通客車在俄羅斯

　　值得提及的一個細節是，Oleg Soldatkin后來問宇通客車相關負責人，當年在香港哪家媒體上投放過廣告？宇通客車答曰：可能是《車王》（該雜志曾評選宇通客車為“年度客車”），而且就只投過一次。“就像一個奇跡，又像是我們之間的緣分。”他大笑著向記者強調：“僅這一次就被我抓住了。”

　　彼時，海外市場概念仍處于懵懂混沌之中，在其他中國客車制造商皆忙于國內市場的紛繁戰事之際，宇通客車就這樣悄然拉開了進軍俄羅斯市場的紅色戰幕。

　　作為首家通過合法途徑將中國客車品牌帶入俄羅斯市場的經銷商，Oleg Soldatki被證明是一位善于抓住機會并展開行動的商人，他偶然“抓”出了一個大市場：從3輛客車②起步，宇通客車在俄羅斯市場的銷量很快就從2004年的15輛，2005年的100輛飛速攀升到2006年的500輛，2007年的1000多輛。更長遠一點的規劃是，2008年力爭達到1500輛，2009年超過古巴銷量。

　　如果這一目標得以實現，宇通客車則有望繼續成為俄羅斯市場上的中國客車領跑者。但在全球客車產業混戰加劇，在上有歐美客車、中有日韓客車、下有俄本土客車的三重擠壓下，在俄羅斯貿易壁壘日益增嚴、人民幣升值和原材料漲價的外憂內困背景下，宇通客車如何做到這一點？掩藏在那個奪人眼目的數字背后的，究竟有著怎樣異于他人的投入和付出？

　　初戰告捷

　　多年以來，不管是宇通客車掌門人湯玉祥，還是海外市場總監秦揚文，他們在接受媒體采訪時，幾乎都會被問到這樣一個問題：宇通客車為何會把俄羅斯的獨家代理權交給一個沒有絲毫汽車背景的經銷商？ 正如我們看到的，這其中自然有歷史原因。2003年的中國客車出口基本上還屬于亟待開發的處女地，能夠找上門來做代理的往往都是一些有貿易經驗的公司——他們要么恰巧知道國內有此需求或某個項目，要么看到了該市場蘊藏著的未來商機。而對于天上突然掉下來的餡餅，一方面中國客車制造商肯定不會對這些先行者關上大門，另一方面市場也沒有為這些企業提供更多選擇過程和機會。

　　在“有車就賣”的狀態下，這些零星的海外業務最終促就了兩類商人：前者將項目引進后，對市場仍將信將疑，所以不敢大投入，有單子就做，沒有就不做；后者則從零開始，把從其他行業賺來的錢投到客車行業，與企業共成長，同發展。 宇通客車屬于后者。2008年4月23日，在莫斯科克洛庫斯展館接受記者專訪的秦揚文詼諧地將這個過程比喻為“先結婚后戀愛”。

　　結婚很簡單，戀愛卻是一段漫長而曲折的道路。2003年的一紙婚約讓Oleg Soldatkin具有了合法身份。創業初期，他懷揣著宇通客車的新產品資料一家家上門推銷。在為客戶作產品介紹時，他秉承的原則是只講宇通客車產品好在哪里，卻從不議論其他客車的短板。這讓他贏得了客戶和競爭對手的尊敬。日后我們會看到，在宇通客車的幫助下，他的公司規模不斷發展壯大，但這一條準則卻始終未變。

　　日歷很快就翻到2004年。剛過完年上班的宇通客車人聽到的第一個振奮人心的消息就是Oleg Soldatki從俄羅斯傳過來的一紙訂單：圣彼得堡公交市場需要一款7米的前置客車，訂單數量高達500輛。

　　關鍵在于產品。根據客戶提出的構想，雙方幾經論證，最終確定開發一款全新車型6737——它以宇通客車國內銷售的6737D為原型，充分吸收其他六七米車型的先進基因，在此基礎上專門針對俄羅斯市場做調整和改進。

　　但是，沒有人會想到，迎接他們的卻是一場歷時兩年的接力賽。樣車做出來后，Oleg Soldatki帶著客戶和客戶方邀請的俄羅斯工程師（曾效力于VOLVO）到鄭州預審。經過一周時間的詳細驗證，他們向宇通客車提交了一份寫著上百項改進意見的書面報告。

　　報告一出，宇通客車上下一片嘩然。在技術人員看來，其中20多項改進尚可接受，但其他83項改進則有些不可思議。“既然不涉及到生命安全，為何改得這么細？改得這么多？”他們問。

moscow現場咨詢

　　既然要走出去，就得符合當地的游戲規則。尤其是宇通客車對俄羅斯市場進行全面調研的報告傳回來后，他們很快發現，俄羅斯人對客車的要求其實是以歐洲標準為參照藍本的，如果借這個機會將這套標準研究透了，接下來就能以俄羅斯市場為跳板，向歐洲和北美市場發力。

　　在這場戰役中，中國客車制造商在國際市場上的競爭優勢在宇通客車身上表露無疑：歐洲客車制造商不可能因為一個訂單而對產品進行整改，退一步講，一項改進還有可能，但要做到這種大面積改進無異于天方夜譚。

　　宇通客車俄羅斯項目組迅速成立，雙方一頭扎進改進工作中。與此相關聯的是：雙方工作人員互動往來多達四五次；俄羅斯工程師在鄭州十八里河的宇通大廈里蹲點一年半；700多個日日夜夜后，項目組拿出了被改得面目全非同時又是煥然一新的6737；該車隨后就成為獲得俄羅斯3年期大認證的首款中國客車，一年后，中國另一家客車新銳勢力海格客車獲得了第二張通行證。

　　6737被陸續運往俄羅斯旅游城市圣彼得堡。它的身影迅速出現在優美的夏宮，具有象征意義的莫斯科之門，涅瓦大街以及喀山教堂。有一種流傳甚廣的說法是，在俄羅斯有兩樣值得中國人驕傲的象征物，一個是在建的上海明珠廣場，中國國家主席胡錦濤到俄羅斯時曾去參觀過；另一個就是行駛在大街小巷里的宇通客車。

　　市場分析人士的評價極其詩意化：它就像星星之火，在口口相傳的助推器下慢慢形成燎原之勢。

　　難以復制的調研

　　宇通客車的初戰告捷，日后被觀察人士形容為“偶然中的必然”。但是細細分析并不盡然。很多人沒有看到，在宇通客車步步為營的招數中，最值得其他中國客車制造商借鑒卻又難以復制的是其調研方式。 一般意義而言，宇通客車做調研的目的有二：一是確定是否進入這個市場，這里需要考慮的重點是，當地市場規模有多大？是否有突然爆發的可能？進入壁壘有多高？二是解決如何進，以什么產品進的問題。

　　與此相結合，宇通客車的調研模式又細分為兩種：一種是針對當地客車市場的總體調研，由宇通客車列出提綱，借助全球專業調研公司或者當地調研機構的力量來執行。在俄羅斯市場，他們借助的是益普索調研公司。但這種方式的短板在于，由于客車只是汽車大盤里“小老弟的小老弟”，很多實力雄厚的調研機構并不涉足這塊；另一種是專項調研，由宇通客車自己派人做。

　　宇通客車的聰明之處恰恰在于第二種方式，這樣不但能避免調研公司的一面之詞，還能驗證總體調研中某些單項的結論。記者還了解到，當專業調研機構展開調研后不久，宇通客車就會派人對他們尋訪過的調研對象，包括當地政府官員、行業機構、認證機構、終端用戶、競爭對手以及本土客車制造商進行回訪。之后再把兩份調研報告進行匯總，列出共性問題，在有分歧的地方打上問號。

　　宇通客車獨聯體區域經理張新朋告訴記者，俄羅斯被列為重點調研對象后，他們向該國派出的調研組首次帶回來的，是一份長達200多頁內容詳盡的PPT文檔，其中很多項都打著問號。

　　張新朋是宇通客車資格最老的銷售主管之一，他在國內銷售板塊干了8年，幾乎管過該板塊下所有部門的業務——公交部、旅游部、團體部、大客戶部。2005年海外市場部從國內銷售部門中獨立出來，需要大量人手，業績突出的他被秦揚文看中。當時宇通客車確定了海外市場古巴、智利、俄羅斯、伊朗等8大主要戰略國家，張新朋負責這8大戰略國家之外的其他國家。

　　不久，他就意識到這種架構極不利于內部溝通。在他的建議下，海外市場重新設立框架，將全球市場分為歐洲和俄羅斯、美洲、中東、非洲以及東南亞5大區域。2006年6月，他出任歐洲和俄羅斯大區經理。

　　張新朋沒有正面回答本刊關于在俄羅斯調研方面的投入問題，但是顯然，這不會是個小數目。因為一旦被確定為戰略性國家，這種調研往往要做兩三次。拋開邀請專業調研機構的成本，單是企業自己調研這塊，以每次五六人，平均往返兩三次計，僅差旅費就需要二三十萬元。更何況，那些打著問號的項目都得拆開做專項調研。

　　盡管如此，在秦揚文看來，調研主要還集中在產品結構以及客戶對產品的了解方面，這種淺層次的調研自然無法與國內市場成熟和完善的調研體系相提并論。他希望有朝一日能培養出一支專業的調研隊伍，當然要達到這個目標還需時日。宇通客車目前的做法是，被派出去的調研人員往往獨立于銷售業務之外，是從戰略投資部、技術中心和營銷部抽調出來，以聯合項目組的形式參與。

　　并非所有人都對調研投贊成票，即使是宇通客車內部，反對的聲音也從來沒有停止過。反對的觀點認為，做調研光花錢不賺錢，至于實際效果如何？從來就沒有一個可量化的標準衡量。

　　好在宇通客車掌門人湯玉祥的態度鮮明，他把這種投入看作是進入一個市場時不得不交的入門費。這樣做的結果是，宇通客車能較全面了解俄羅斯客車市場的狀態和需求，并逐步構建起最全面、最龐大的客戶數據信息系統。反過來，這個系統又能指導宇通客車進行產品規劃和市場規劃。

　　不得不承認，這位低調的掌門人似乎有著超乎尋常的敏銳洞察力和預測力。就在宇通客車準備向俄羅斯市場邁進之際，他就多次告誡秦揚文：這一兩年都不是走量的時候，我們要向斯堪尼亞和曼學習，先把網絡和售后服務點布起來，然后再進入。

這就不難理解宇通客車為何會在2006年就斥資4000萬元在圣彼得堡建立中心備件庫的原因。事實很快就證明了湯玉祥的前瞻性。由于國內其他客車制造商都沒有這么做，這里很快就成為其他購買中國客車的客戶采購備件的中心地。 更具說服力的一件事是，2007年圣彼得堡某公交公司換車，盡管之前他們購買的是國內另一主流客車制造商的產品，但最終這300輛訂單被宇通客車納入囊中。據說，促使該客戶這么做的主要原因就是之前購買的那家中國客車制造商的配件跟不上。

　　你去打仗，我提供彈藥

　　2008年4月23日的莫斯科國際商用車展不但吸引了奔馳、曼、尼奧普蘭、依維柯等國際商用車巨頭，國內企業如一汽、東風、北方奔馳、重汽、江淮、宇通客車、海格客車、大金龍、小金龍、青年客車也前去參加，這個陣容就是中國商用車的主流企業陣容。對此，有觀察人士戲言，如果把中國參展企業組合在一起，它將占去展館四分之一面積——從這里就能看到，俄羅斯戰場已是處處烽火。

　　記者觀察到，在參展的中國企業中，絕大部分都是俄羅斯當地代理商所為，幾乎看不到中國企業代表人士的身影。只有宇通客車例外。在近1000平方米的室內展館里，宇通客車獲得俄羅斯GOST認證的6款產品悉數登場。宇通客車海外市場的相關人員也齊聚于此。

　　2小時后，來自中國的商用車主流媒體將在此見證宇通客車發布“價值宣言”；24小時后，在中國的北京展覽館，宇通客車副總經理王文兵又將拉開國內互動的“價值宣言”帷幕。 需要注意的是，并不是作為宇通客車今年品牌傳播鏈條上的重要一環，莫斯科展才會如此受重視。就如前文所敘，在俄羅斯市場上，宇通客車與其總代理商是共同成長起來的。

　　分析中國客車銷往海外市場的路徑，不外乎這么兩種：一種是通過中間貿易商，一種是通過企業認可的代理商。曾經一度，究竟采用哪種模式一直是行業熱議的話題。結論也高度一致，從有利于海外市場整體戰略出發，相當多的企業越來越傾向于代理商制。但在如何支持經銷商方面，各個企業的做法卻又千差萬別。

　　我們來看看宇通客車的做法。5年來，發生在Oleg Soldatkin身上的最大變化，莫過于從一個不懂行的門外漢到成為行家里手的轉變——他吸納了包括海關、清關、物流、銷售、售后業務等30多人組成的專業團隊，他旗下加盟的17家二級經銷商網絡已擴展到整個俄羅斯。

　　至少目前來看，宇通客車對經銷商的表現是滿意的。“我們找的是最合適的經銷商。”秦揚文如此評價道。而張新朋的解釋則是：“他是前線打仗的人，我們給他提供彈藥，給他劃地形。”

　　宇通客車對經銷商不遺余力的支持從常駐人員數量中就可見一斑。保守的說法是，宇通客車常駐俄羅斯的代表有9人：銷售2人，售后5人（其中包括2名電器工程師，2名底盤工程師，1名配件管理員，翻譯2人。如此陣容在中國客車制造商中恐怕并不多見，甚至可以說是惟一的。

　　按照分工，這些常駐人員只負責三件事：一是對代理商進行培訓；二是做質保鑒定；三是解決疑難雜癥。他們并不直接參與銷售和售后服務，但在一些大項目的談判上，在產品規劃、營銷活動策劃、市場調研以及品牌傳播方面，卻都有宇通客車人的參與。

　　在營銷中比較重要的一個環節是讓終端客戶參觀宇通客車廠。效果還不錯，那些對宇通客車心存疑惑的客戶，尤其是一些大客戶，往往在看過宇通客車的生產工藝后簽下了訂單。 Oleg Soldatkin就這么一步步地成長起來。

　　與中國其他客車制造商選擇實力雄厚，有背景有資源的代理商不同，相對來說，宇通客車選擇了一條較有難度的路，這就是秦揚文常對媒體形容的“喜馬拉雅山的北坡路”。他對記者說，選擇這條路盡管需要更多勇氣和技巧，盡管在短期內不一定得到回報，但好處是更能貼近終端市場，更能傾聽到一線真實的聲音。

　　記者認為，這里還隱藏著一個值得探討的大問題。在汽車業，不管是國內市場還是海外市場，制造商和經銷商之間永遠都是博弈-平衡-再博弈-再平衡的過程。頗有意味的是，在國內市場，經銷商似乎永遠都處于弱勢方，其命運往往被制造商所掌控。 而在海外市場，情形恰恰相反，由于制造商對當地的人情世俗了解有限，加之天高皇帝遠，經銷商的運作往往事關制造商在該市場上的未來命運，制造商只能依靠經銷商來做市場。

　　這就是現實，越是強勢的經銷商，越存在“誰主導誰”的問題。注重短期利潤的經銷商有幾個能靜下心來幫制造商穩固河山？做得好則皆大歡喜，但倘若走錯一步，對制造商的打擊則可能是致命的，甚至是永遠關閉了這個市場。宇通客車的做法顯然為我們提供了另一種模式。

　　采訪中，Oleg Soldatkin希望借助記者向宇通客車傳達他的如下愿望：俄羅斯是一個新興市場。對待這樣的市場，不管是產品還是商務政策方面，都應該更為謹慎，畢竟，每個市場有每個市場的特點，盡管客車行業有些共性的規律，但不能用共性的東西來對待個別的市場。否則，一旦做過了，就無法回頭再來。

　　“這么多年來，我的最重要的工作就是怎么讓我們雙方更加了解。”這位學商業出身長得濃眉大眼的俄羅斯人說：“我們已經在這個問題上花了5年時間，現在看來，這個問題還得繼續下去。”

　　幾小時前，在展館的二樓會議室里，他在與宇通客車的代理合作協議上鄭重簽下了他的英文名字。