柯 雨
引子
筆者去年曾撰文言說我國客車業即將發生價值風暴，今日看來，不幸被言重。雖然幾家主流企業依然處于第一陣營的領先地位，但眾多客車企業的發展已經在業內外引起廣泛關注，一汽、東風汽車逐漸挺進客車業已成定局，江淮汽車利用其底盤的資源優勢跨入整車生產也是不爭的事實，許多國有客車企業也呈現復蘇景象，而民營客車企業在 2004 年取得的成績更是令企業界刮目相看，尤其是擁有“攪局者”之稱的中大汽車，提出將價值還給客戶，取得了 368% 的銷售增長，青年客車的發展也是令人刮目相看，其他諸如黃海、亞星、友誼等也在不同程度上得到了良好的發展，真可謂“百花齊放、百家爭鳴”，這對于我國的客車行業發展是有積極的促進作用，一個行業的成熟必然要經過這一過程，任何一個行業都不可能被一兩家企業所壟斷，因此，現處于第一陣營的企業目前所需要的是正視一些新興企業。
競爭方式探析
2004 年客車業的新聞可謂此起彼伏，幾乎各客車生產廠家都有可圈可點之處，采取的競爭策略也不盡相同：有品牌的運用其品牌影響力大肆宣傳；有資本的利用其資本優勢進行行業整合；具有成本優勢的則提出價格戰的口號；因客車行業的銷售特征，公關等營銷方式迅速崛起；等等。其中最引人關注的競爭方式莫過于價格競爭與公關營銷。
關于價格戰，最初是由兩家企業明確提出，一家是目前頗受業內外關注的民營企業中大汽車，經過多年的努力，中大汽車已經得到了市場的認可。在 2004 年 3 月的上海車展上，中大汽車高層明確表示，中大汽車所有車型將全線下調 20% ，并宣稱“ 200 多萬的豪華客車實際成本也就在 90 多萬。 80 多萬的中檔豪華車的成本也就在 40 多萬元。”真是“一石激起千重浪”，一時價格戰引起的多方關注，筆者不日前聽說中大汽車此舉得到了全國客戶的青睞，其集團內部某高層透露目前中大汽車供不應求， 2004 年中大汽車旗下五家客車企業整體銷售達到 2170 臺，大型客車銷售取得了飛躍，實現了 1630 臺的良好業績，進入大型客車前十位，由于供不應求 ,12 月還推掉了二百多臺定單。另一家是華泰，降幅也很大， 04 年也取得了較好的業績。
公關營銷的興起主要是因為許多客車企業對市場的探索，尋求新的營銷手段，拓展新的增長空間。因為客車行業的銷售特征，可以說公關營銷是客車的最佳營銷手段之一。 2004 年一些企業的努力取得了一定的成績：中大汽車被授權為世界人才大會的指定用車、 中通客車為第六屆中國國際民間藝術節服務、牡丹客車成為 2005 年十運會惟一指定接待客車品牌、安凱 · 賽特拉豪華客車為第 54 屆世界小姐大賽服務、宇通客車成為亞太地區市長峰會指定用車、 80 輛青年豪華客車支援全國農運會、江淮客車成為世界女排大賽指定用車 ……這些都成為品牌傳播與展示產品的最佳機會，比那些局限于媒體上的廣告宣傳有效得多。
價格戰與公關營銷在我國客車業的興起，引起了廣泛的爭議，尤其是價格戰，有人將之視為幼稚，有人為之叫好，但目前為止，我還沒有發覺那篇文章能夠深入的揭示價格戰的緣由與優劣，在本文中我將結合一些客車企業的實際運作對價格戰進行分析。
何為價格戰？
首先要強調的是價格競爭必須建立在低成本戰略之上，否則就稱不上是價格戰，有哈佛商學院鎮院之寶之稱的戰略大師邁克爾 ? 波特將低成本戰略看作是企業競爭的主要戰略之一，他將這一戰略定義為在不喪失產品品質與服務的前提下降低價格，也就是說那些將單純的價格下調稱為價格戰是不合理的。
近來，價格戰成為我國市場上運用最多的戰略之一，其中佼佼者是格蘭仕，其價格戰背后是規模效應的支撐，然而更多的企業則是沒有長遠策略的支撐，因此難以持久，在競爭中日漸消沉。
同時，價格戰的興起是建立在行業發展趨勢之上的，并非一兩個企業的價格浮動可以左右的，當年長虹意欲通過囤積顯象管而降低全行業的價格，但最終的結果并沒有按倪潤峰的意愿發展，后來隨著行業的日漸成熟價格戰卻在不知不覺中悄然上演。
建立在以上對價格戰的認識之上，我對我國客車業目前所發生的價格戰也進行了深思，覺得目前的諸多評價有許多不妥之處，如魚刺在哽，不吐不快，現將我的思索撰寫如下，供營銷界同仁商酌。
價值是客車業未來的競爭之本
要探析客車業的價格戰，必須把握一個重要因素：客戶購買心理，任何一個行業的發展都是由這一點決定的。每個企業都是圍繞客戶為中心發展的，一旦不能夠根據客戶需求提供產品與服務，就很難得到順利發展。
近年來，客車業的客戶購買心理發生了很大的變化，這給目前已經取得一定市場地位的客車生產廠家帶來了巨大的壓力，對那些新興客車企業來說卻充滿了發展的機遇。引起客戶購買心理改變的主要是以下幾個客觀存在的原因：
1 、產品同質化；
由于客車行業的生產特征，產品配置具有較高的相似性，客車生產商在某種意義上來說就是整合商，隨著各企業采購系統的日益完善，產品的同質化已經成為客車業不可避免的現象。客戶一旦深刻的認識到這一現象，購買心理便會大為改變，他們在購買的過程中所關注的重心也將發生改變，根據我最近在一些客車企業對客戶進行訪談的結果來看，產品同質化使得客戶逐漸對價格、外型等因素關注度加大。因為在配置一樣的前提下，客運公司也不愿意增加自身的運營成本。
2 、選擇空間增大，可比性強；
客車行業的技術門檻較低是不爭的事實，許多企業紛紛介入，配置生產商向整車生產邁進（江淮），資本運營高手通過控股形成客車產業體系（中大、格林柯爾），民營企業的創新使客車產業加快發展（青年），等等。盡管所謂主流的企業不愿意別人與其在客車市場上分一杯羹，但筆者去年所言及的五大競爭主體一個不少，形成了我國客車業今天欣欣向榮的景象，這使客戶增加了可選擇的范圍，以往他們所能夠選擇的僅僅是一兩家客車生產企業，是賣方決定市場，今天大不一樣，因此細致的比較與反復的考證成了他們在購車前的必要舉動；
3 、購車貸款難成為顧客的心頭之痛；
我們在營銷規劃的過程中必須時刻關注政策的變動，自 2003 年開始，國家宏觀調控，銀根收縮，使得購車信貸大大緊張，一些客戶的購買能力受到限制，這樣價格成為他們在購車過程中不得不考慮的主要因素之一；
4 、客戶的經營壓力加大；
在二十世紀末期，許多客戶特別是從事旅游業與高速客運的客戶購買車輛時追求時尚、高檔，購車成本較高，但經過長時間的運營之后，發現自身的利潤空間并沒有想象中的好，各種各樣的費用具高不下與管理不善使得他們的經營壓力不斷加大，于是運營中的成本因素成為他們關注的重點之一；
5 、客運行業的改制；
如今，客運企業的改制和重組已經成為趨勢，經營的私營化使得利潤成為他們追求的重心，因此，客戶在購買車的過程中更加關注產品的性價比，在同等配置的情況下追求低價位。
以上這些因素使得客戶的購買心理日益理性、成熟，更加注重投入與回報，追求產品的性價比，也就是我們在營銷中所說的價值。客戶關注的重心便是市場發展的焦點，看來客車企業希望得到順利的發展必須將價值作為未來的競爭之本。
筆者曾訪談過多家客車企業，許多企業已經開始為“價值”做好了積極的準備與調整，從多方面進行成本控制與提升產品質量，揚州亞星與價格戰的發起者中大汽車便采取了一些有效的方式大大提升了產品的性價比。有成本管理專家之稱的顧雛軍采取了大量的手段壓縮亞星的成本，并通過 收購英國著名汽車設計公司雷萊德產品發展有限公司 鞏固了產品的技術。中大汽車以其慣有的靈活性，調整得似乎更為徹底：運用了先進的管理理念與信息化管理系統，強化企業運營能力，提升整體生產效率；與供應商形成戰略合作關系迅速的降低了制造成本； 2 萬臺客車底盤制造基地已在籌建之中；引進世界領先管理學院的優秀人才建立了一支高效的管理團隊；在國際大都市上海建立研發中心以構建技術平臺；等等。這一切都說明了中大汽車產業整合已經進入良性發展階段。其他諸如丹東黃海、青年客車等企業也在不停的努力著，這一切都預示著他們在向客車行業第一陣營邁進著。
價格戰的反思
行文至此，許多人一定會存有一個疑問：為什么那些主流企業不愿打破價格堡壘？其實很簡單，因為目前他們依然占有一定的規模優勢，仍然可以得到較高的利潤，所以不愿意主動的進行價格調整，但隨著客戶對其他企業的了解逐漸加深必然會產生分流，同時因為客車業期望通過品牌造成溢價是不現實的，那么最終大家必然會在“價值”的層面上展開競爭，這也是行業發展的必然趨勢。相信不 05 年客車業仍會出現價格大幅下調現象，而且是在產品質量不變的前提下。——任何期望維持目前利潤不變的人都只是一相情愿，中大的率先降價只不過是提前走了一步而已！
在本文的最后，我想說的是我國客車業的競爭才剛剛開始，任何一家企業都不能逃避競爭，主觀希望客車行業維持現有格局不變的愿望也將在事實面前沉沒，而最終的結果會如何，今天還難以言說，讓我們拭目以待吧！ |
