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                                   佘振清

   目前中國客車與國外高檔產品之間技術差距最大的部分應該說是在底盤上，將相同檔次的產品進行比較，雖然國外產品的價格遠遠高于我們，但其穩定性、舒適性和安全性也要強過我們很多，而最能體現這些特征的是底盤檔次的高低或底盤技術的優劣。正是基于這一點，底盤企業和客車企業站在各自不同的立場上，紛紛將手伸進對方的飯碗，底盤企業開始打客車制造的主意，而客車企業則開始動拼裝底盤的腦筋，當前的現狀是產品界限越來越模糊，到底誰是底盤企業、誰是客車企業，已經很難分得清楚了。

   ■底盤企業的動作大

   江淮除了重組合肥現代和江淮宏運之外，還與安凱進行了無縫對接；一汽將客車底盤廠、大連客車廠和無錫太湖客車廠捆綁在一起，成立了新的一汽客車公司；東風杭汽一邊整合自己的客車廠，一邊引進產品、進口富士重工全套車身設備，成功推出了“風圣”客車，并且在營銷方面開始全面接觸市場；湖南車橋廠也在 2003年組建了湖南津市邦樂客車有限公司生產“邦樂牌”客車。

   ■客車企業的行動快

   宇通集團于 2002年與MAN合資成立了猛獅客車有限公司，開始涉足底盤領域；廈門金龍在失去蘇州金龍之后，引進日產柴總成，開始重新研究底盤技術；廈門金旅具有年產大客車底盤8000至12000臺的能力；蘇州金龍是金龍客車的底盤生產基地，技術成熟且市場保有量較大。

   底盤生產資格曾經是客車企業夢寐以求的資源，但是，隨著改革開放的深入，企業的運作手段越來越高明，這種資源已不再稀缺，客車行業中丹東黃海、亞星股份、亞星奔馳、桂客集團、湖南三湘、中大集團以及新進入客車行業的福田歐曼等等，隨手可以舉出許多擁有底盤生產資格的客車企業，現在客車企業已經不再關注生產資質，所關注的是怎樣提高技術水平、怎樣提高配套能力和怎樣降低生產成本等有關進步和發展的問題。

   一、開局：各取所需

   在底盤企業與客車企業的博弈中一時還難分勝負，但是趨勢已經比較明朗，像計劃經濟時期離開底盤企業客車企業就活不下去的情形已經一去不復返，而底盤企業在銷量萎縮的情況下，憑借深厚的技術底蘊和資本背景，也逐漸找到了依托、走出了困境。應該說已經形成了一種各取所需的局面。

   專業的底盤企業進軍客車制造領域，如果只是為自己的底盤產品尋找出路的話，前提只有兩種，要么該企業已經是江河日下、面臨危機，已無發展空間；要么是兼并了客車行業的巨擘大鱷，引發了客車行業的地震。從目前的現狀來看，這兩個前提都不存在，所以說，底盤企業造整車并不是僅僅為了給自己的底盤找出路，至少還有以下三個原因：

   1、儲備必要的技術，在產品推廣上有的放矢。 底盤和車身是兩個獨立的半成品，經過合理的技術連接，才能夠將兩個獨立的東西融合在一起，形成整車。所以，必須要有一定的技術儲備，才能將底盤和車身匹配得天衣無縫。在底盤緊俏時期，底盤廠只管造底盤，很少考慮如何適應車身，客車廠在購回底盤之后還要進行許多加工，才能與車身匹配，既降低了生產效率，也留下了安全隱患和糾紛由頭，這也是促使客車企業自己拼裝底盤的重要原因之一。客車上裝的技術含量較低，這是行業的共識，但是由于設備條件和技術能力方面的差異，使不同的客車企業形成了不同的風格和技術特點，如果底盤企業在開發產品時能夠充分考慮這一點，在產品推廣上將會事半功倍。底盤企業造整車，能夠在底盤與車身的匹配方面儲備必要的技術，在產品推廣上做到有的放矢，可以對客車企業予以必要的指導和協作。前不久我在參觀一汽底盤的時候，同時也看到了使用展品開發的“太湖”和“解放”牌客車，這種方式不僅能夠增加客車企業的感性認識，一汽的底盤營銷人員在介紹產品時也能將底盤的技術特點和匹配技術解釋得合情合理，收到了一些意想不到的效果。

   2、少走彎路，提高產品的開發效率。 客車是個性化需求較高的產品，對于不同的用戶需要開發不同的產品，不同地區對產品的要求不同，不同時期的產品其特點差異很大。這些因素，要求客車企業在開發產品時要做到“短平快”。有人說，歐洲開發出一款客車產品，其生命周期能夠達到 8年以上，這種路數在中國是無論如何也走不通的，因此，努力提高產品的開發效率，是客車企業在新產品開發方面所追求的效果，否則，不僅會喪失市場機遇，也會浪費大量的人力物力。底盤企業造整車，能夠使底盤開發與客車新產品開發同步完成，縮短了產品的開發周期，有利于提高產品的開發效率。

   3、了解客車市場的運作規律。 就目前的技術狀況而言，沒有毛病的客車產品是十分罕見的。按照約定俗成的習慣，在售后服務中，底盤、發動機以及關鍵總成件都是配套企業各負其責，而在實際運作過程中，由于對客車產品的質量問題沒有統一的標準來衡量，經常會出現一些相互推諉，爭相逃避責任的現象，不僅破壞了合作關系，也損害了企業形象。因此，了解客車市場的運作規律是底盤企業非常重要的一個環節，既能夠合理避免售后服務糾紛，也可以維護自己的既得利益。“要知道梨子的滋味就得親口嘗一嘗”，只有在實際運作中去親身體驗，才會有所收獲。“在產品開發中比較順利，而在市場營銷方面有些困難”是底盤企業進軍整車制造的通病，因此，底盤企業進軍整車領域之后的努力方向是十分明確的。   

   客車企業自制底盤的規律性很強，一般來說，大型底盤自制，輕型底盤外購，除了上面提到的與底盤企業溝通困難以外，還有兩個影響因素，一是市場因素，二是成本因素。市場對客車產品的個性化要求之高是很難想象的，外購底盤的靈活性遠較自制底盤差，很難及時滿足不同的用戶對不同配置的要求，因此，客車企業自制大型底盤主要是要滿足用戶的差異化需求。而在輕型客車領域，由于大部分都是標準配置，用戶對個性化要求不高，客車企業自制輕型底盤的成本一般要高于外購，專業底盤企業的成本控制優勢就突顯出來了，所以，輕型底盤外購能夠被大多數客車企業所接受。如表所示，增長情況較好的南京躍進、東風客底和湖橋都以經營輕型底盤為主，數據反映出來的規律與市場需求的真實情況基本一致。

   二、中盤：已入困境

   站在行業的高度來看，目前這種現狀與市場經濟“合理配置資源”的理論是相違背的，一邊是產能放空，另一邊是重新建設新的生產線，在一定程度上造成了行業資源的浪費。雖然博弈雙方都不相信會輸給對手，但長此以往將會挫傷大家的信心，不利于行業的發展。現狀表明，雙方已入困境。

   1、底盤企業的客車苦于無法做大做強

   面對高速膨脹的客車市場，銷量增長乏力讓底盤企業覺得十分郁悶，而自己的客車企業又很難在行業內出人頭地。專心做底盤對市場前景信心不足，兼做客車又有諸多顧慮，一時處于兩難的境地。底盤企業如果真正對客車制造感興趣，以下三點建議或許會有所幫助。

   首先，不能將客車企業作為附屬。 雖然底盤企業掌控了一些客車企業，擁有了屬于自己的客車生產基地，但真正做到無縫對接，能夠真正實現資源共享的合作卻不多見，大多數合作中，客車企業處于從屬地位。這種合作弊病很多，不僅造成了客車企業的依賴性，也很難調動客車企業的主動性和積極性。因此，合作的層次往往停留在“索取”和“給予”階段，“你能夠要什么”、“我可以給什么”這種討價還價式的合作具有極大的局限性，不利于企業的發展和市場的開拓。

   其次，要盡快掌握客車產品的營銷規律。 底盤的營銷和客車的營銷是完全不同的兩個概念，底盤企業往往過于強調技術因素，以為有了技術就有了一切，其實這是一種對市場的誤解。客車產品的同質化是困擾客車市場的劣根，即使有些企業的產品在某些技術方面具有優勢，但也不足以成為占有市場倚仗，客車企業要提高市場占有率，除了要考慮技術因素以外，還要考慮價格因素、售后服務因素、關系營銷因素、品牌因素和宣傳策略等等，因此，盡快掌握客車產品的營銷規律是做大做強的基礎。

   第三，要勇于領導產品開發的潮流。 我聽過許多底盤企業的專題報告，總認為成本問題是客車企業做底盤難以逾越的鴻溝，其實僅僅強調成本對客車企業是沒有警示作用的。客車企業需要的是緊跟市場要求的底盤，如果底盤企業的產品開發跟不上市場，即使成本較高，也很難擋住客車企業追逐市場的熱情，如果底盤企業的產品能夠充分滿足市場的要求，客車企業根本沒有必要勞心費神地另起爐灶。前兩年， 100萬左右的客車產品市場空間很大，東風日產柴抓住機遇一炮走紅，可以說是底盤緊跟市場要求的經典案例。由于受底盤檔次的限制，目前國內高檔客車市場主要由“洋”品牌所統制，隨著經濟水平的逐步提高，市場對客車的需求也會逐步高檔化，如果國產底盤的檔次上不去，客車行業將和轎車行業一樣，白花花的銀子會加速流進外商的腰包。底盤企業如果真心誠意地要在客車制造領域有所作為，就應該在提高產品檔次上多下點功夫，領導國產客車的產品開發潮流。這一點，客車企業是很難做到的，就目前的情況來看，客車企業在提高產品檔次上做得最得心應手的是合資和合作，在付出大筆的技術轉讓或產品引進費用以后，知識產權仍然捏在外國人的手里，有的甚至陷入了連產品開發權都不屬于自己的怪圈。不可否認，合資合作曾經推動過中國客車行業的進步，但如果將中國客車行業進步拴在外國人的腰帶上，總有一天是會后悔的。

   2、客車企業的底盤顯得后續乏力

   雖然底盤生產資格已經不是客車行業的緊缺資源，但是客車企業要在底盤生產方面有所造詣也不是簡單的事情，不僅在技術積累上有缺陷，在人才儲備上、在營銷資源上、在產品開發都顯得有所不足，因此，除了個別規模較大的企業以外，大多數底盤生產資格并未發揮作用，食之無味，棄之可惜，而且顯得后續乏力。我認為，造成這種現狀的原因主要有以下三種：

   （ 1）、人才基礎薄弱

   底盤生產資質只是一張紙，要將這張紙變成底盤有三樣東西是不可缺少的，一是資金，二是技術，三是人才，而其中人才發揮著至關重要的作用。我們的客車底盤之所以不如國外的優秀產品，歸根到底還是人才基礎薄弱。客車企業的底盤人才更是稀缺，隨便上客車企業走一走，都會碰到一些熟面孔，不是一汽的，就是東風的，但是，生產底盤所需要的人才是一個團隊，不是一兩個高級人才就能夠搞定的，具體來講，可以分為生產技術人才、產品開發人才、市場營銷人才和綜合管理人才四個方面，缺一不可。由于僧多粥少，客車企業在拿到底盤資質之后，只能先顧一兩個方面，最先考慮到的自然是生產技術人才和產品開發人才，因此，在配套管理上、在市場營銷上往往會形成空白，自制的底盤根本無法推向市場，產生了規模小、成本高、售后服務困難等一系列問題，這些問題是客車企業的底盤顯得后續乏力的主要根源。

   （ 2）、成本居高不下

   客車企業的自制底盤與底盤企業生產的底盤有很大的區別。底盤企業追求共性，而客車企業追求個性；底盤企業的底盤國產化率較高成本較低，而客車企業的自制底盤為了滿足客戶的差異化要求，大多數要使用進口總成，成本較高，加上批量小、管理成本高和售后服務費用居高不下，自制底盤的劣勢主要體現在成本方面。

   （ 3）、面臨法規門檻

   客車企業的自制底盤多采用進口總成，比如宇通猛獅用 MAN總成、廈門金旅與中大集團用日野總成、桂林大宇和蘇州金龍用大宇總成、廈門金龍用日產柴總成等等，使用進口總成的自制底盤馬上要面臨法規門檻。

   據報道，由國家發改委、商務部和海關總署聯合制定的《構成整車特征的汽車零部件進口管理辦法》目前進入了最后的意見征集和修訂階段，有望成為《汽車產業發展政策》的首個配套實施細則。《辦法》規定，車身（含駕駛室，下同）總成、發動機總成、變速器總成、驅動橋總成、非驅動橋總成、車架總成、轉向系統、制動系統等八個方面，視為汽車整車特征的認定范圍。凡是用進口車身和發動機兩大總成裝車的、用進口車身和發動機兩大總成之一及其余三個總成（含）以上裝車的、用進口除車身和發動機兩大總成以外其余五個總成（含）以上裝車的，均視為構成整車特征。進口汽車零部件構成汽車總成（系統）特征的認定范圍，包括總成散件進口，或將總成或系統逐一分解成若干關鍵件進口，進口的關鍵件達到或超過規定數量的，即視為構成總成特征。

   《辦法》出臺之前，客車企業自制底盤的關鍵總成大多數以零部件的身份進口，除了總成本身的價格較高以外，其成本基本控制在可以接受的范圍之內。按照《辦法》規定，客車企業采用進口總成的自制底盤大部分都將構成整車特征，將受到國家關稅體系的限制。如果《辦法》在 2005年1月1日按時出臺，這些自制底盤的稅額將上漲25%，一般而言，底盤占整車成本的50%左右，也就是說，由于關稅的上漲將使大部分自制底盤客車產品的成本上升12.5%，這是客車企業所無法承受的。

   底盤企業的客車苦于無法做大做強和客車企業的底盤顯得后續乏力都是當前面臨的實際問題，底盤企業與客車企業的博弈中，如果不能很好地解決這些關系，其結果將是一個兩敗俱傷的局面。我將這些問題擺出來，無意貶低任何一方，目的是希望大家面臨這些困難，找出一個雙方都能夠接受的又能夠解決問題的辦法。

   三、一盤下不完的棋：握手言和

   由于人口多、地區差異大，客觀上造成了大量人員流動的現狀，隨著國家在公路建設方面投入的增加，公路客運的總體趨勢是向前發展的，雖然我們認為火車提速影響了公路客運的發展速度，但阻擋不了公路客運的發展趨勢，另外旅游客運和城市公交在市場需求和國家政策的引導之下也有很大的發展空間。應該說中國的客車市場是一個前景光明的市場，客車行業也是一個大有作為的行業，底盤企業和客車企業同屬于客車行業這一畝三分地里的臣民，沒有不可調和的矛盾，站在行業發展的角度來看，我認為應該求同存異、消除壁壘，博弈雙方握手言和，共同促進客車行業的發展。

   第一，應該從商業伙伴向戰略合作伙伴過渡。

   長期以來，底盤企業與客車企業之間的商業伙伴關系是比較容易理解的，雖然有的企業試圖在聯合開發產品方面做些文章，但大多數合作并不是十分成功，最終都是在別別扭扭之中草草收場。盡管如此，這些合作的意義還是遠遠高于事件本身，至少說明了大家的需求趨勢，也可以算是從商業伙伴向戰略合作伙伴過渡的一種嘗試。

   要以產品為中心，摒棄門戶之見。我以為，客車企業與底盤企業之間要形成戰略合作伙伴關系，應從誠信開始。無論是底盤還是上裝，對于客車產品來說，他們是一個整體，如果在戰略合作之中還將底盤和上裝分得涇渭分明，就失去了合作的意義，“各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”的態度不足以使雙方真正走向聯合。在合作之中，底盤企業要多考慮一些客車企業的上裝水平，客車企業也要盡可能地了解底盤企業的產品特點，只有摒棄門戶之見，以最終產品為中心，才能進行深入合作。合作雙方的態度對于合作是否成功起著至關重要的作用，客車企業尋求與底盤企業進行合作，其目的是要推出適合市場需求的精品，在產品開發過程中也許會經過多次反復和調整，有些問題甚至在產品投入使用之后才能夠發現，對于底盤企業來說，是需要有心理承受能力的。我曾聽說過一個事例，一家客車企業與一家底盤企業合作，開發一款 11米客車，經過前期論證，該產品性價比較高，市場前景很好，但在產品投放市場之后發現還有很大的改進空間，在解決這些問題的過程之中，這家客車企業被拖得筋疲力盡，最后只能忍痛割愛，重新尋找合作伙伴，而且還坐失良機，丟掉了市場。這件事至少說明了一個問題，參與產品開發的底盤企業不認為這一款客車是自己的產品，既然產品開發已經完成，就不再有改進的必要，所以在解決問題之時產生了懈怠，結果是過多地考慮一時的得失，失去了更多的合作機會。

   從基礎做起，推動零部件行業共同發展。要把“推動零部件行業發展”的重擔落到客車行業的肩膀上，客車行業確實有點力不從心，但是，之所以大家要使用進口總成，歸根到底還是國產總成不能滿足客車產品發展的需要。比如城市公交客車要向低地板發展，開發大落差門式車橋是關鍵環節之一，前些年，這種總成是國外企業的專利，所以低地板城市公交客車基本上是公交市場上的奢侈品，但隨著客車市場的需求越來越大，國內企業也逐漸有了比較成熟的產品，雖然技術水平還暫時達不到國外高檔產品的高度，但總歸是有了不斷改進的基礎。所以，客車行業也是可以為“推動零部件行業發展”略盡綿薄之力的。如果客車底盤企業或客車企業也能與這些零部件企業建立產品開發的戰略伙伴關系，對雙方的發展都會大有益處。目前外商在我國投資的零部件企業已接近 500家，世界排名前20位的著名汽車零部件公司，多數已經在中國設立了合資或獨資企業，對中國的零部件行業的發展將起到推動作用，為客車行業的發展也提供了一些機遇。但是，我們的企業在確定配套商的過程中，大多采用競價招標方式，在市場比較成熟的時候，這種方式是降低成本的有效途徑，但對于尚處于上升階段的中國零部件企業來說，這種方式無異于殺雞取蛋，對促進零部件企業的技術進步沒有任何實際意義。其實，降低成本的途徑很多，如果一味地降低上游產品價格，上游企業為了自己的生存和發展，只會在降低產品質量和原材料成本上做文章，這樣將會形成新的惡性循環，毀壞行業發展的基礎。

   第二，反對閉關自守，推崇建立定期交流制度。

   底盤企業與客車企業之間建立互相溝通制度，是促進行業進步的有效途徑。

   閉關自守保護的只是落后的思想觀念和經營方式，不僅不利于行業的發展，對企業自身的進步也會產生極大的阻力，只有在相互溝通之中取長補短，形成良性的競爭局面，才會在相互借鑒與激勵之中促進客車的設計能力和技術水平爬上一個又一個臺階。為了這個目標，我們不僅要反對閉關自守，推崇建立定期交流制度，還要反對敝帚自珍，推崇資源共享；反對跟風模仿，推崇差異化發展。我相信，在激烈的競爭中，大家都希望有一個紅紅火火的熱鬧場面，而不是風平浪靜的一潭死水。

   第三，應該求同存異，共同開發國際市場。

   產品出口，近兩年來逐漸成為業內的熱門話題，一方面是由于國外市場需求的拉動，另一方面也反映了中國客車行業的進步。中國客車產品的出口軌跡與國內市場的發展過程有驚人的相似之處，在國際市場上，高端產品我們比不過發達國家，但在中低檔產品方面，我們不僅具有價格便宜的優勢，而且技術成熟，結實耐用，很受發展中國家歡迎。從近期的出口消息中，我們聽到了兩個不同的聲音，一個是客車產品出口，一個是底盤出口。客車出口的消息很多，少林、中通、牡丹、友誼常有出口消息見報，近期宇通也加入進來，而且動作不小；在底盤出口方面，消息不多，但量卻很大， 2003年，一汽底盤出口越南1500輛，今年，東風底盤向烏克蘭出口1000輛。無論是客車出口還是底盤出口，對中國客車行業來說都是利好消息，共同開發國際市場的路子是沒有錯的，但要使中國客車行業真正參與國際客車市場角逐，并能夠在競爭中取得優勢地位，尚有許多工作要做，其中怎樣開一個好頭至關重要。

   1、對于底盤企業來說應該將追求效益最大化放在首位。

   中國的底盤產品能夠走出國門，對底盤企業來說是一種鼓舞，但是，僅賣底盤還遠遠沒有將中國客車行業的優勢發揮出來，而且隨著出口量的增加，會受到“反傾銷”法規的限制。改革開放二十多年以來，客車行業在國內市場競爭中取得了許多寶貴的經驗，怎樣將這些東西在國際市場上變成底盤企業的經濟效益，我有兩點想法：

   其一，在國外建廠。可以通過自己麾下的客車企業，也可以與國內其他客車企業合作聯手在國外目標市場新建客車廠，不僅可以消化自己的底盤，還可以賺取上裝和配件的利潤，在具體操作上可以拷貝家電行業的成功經驗。

   其二，與國外企業合資。對于合資我們并不陌生，在國內市場上是國外知名品牌和我們合資，可以將其中的成功之處予以借鑒和應用，既然這些國家可以接受我們的底盤，我想也能夠接受我們的技術和品牌。

   2、對于客車企業來說要有危機感。

   國外客車企業用我們的底盤生產客車，所借鑒的是中國客車企業的成功經驗，國外企業的發展對我國客車產品出口的影響是顯而易見的，因此，要趕在對手尚未發展壯大之前占有市場，否則，“起個大早，趕個晚集”，即使有少量的產品率先進入對方市場，最終也很難站住腳，遲早要被人家給剔出來。

   3、要求同存異、避免惡性競爭。 在產品出口過程中，中國客車應該以整體形象出現，不能將國內市場上的恩恩怨怨帶到國際市場上去，前車之鑒很多，只要進入惡性循環，將很難再有翻身機會，所以，在客車出口中應該將“求同存異、避免惡性競爭”當作一種紀律來共同遵守。

   無論是廣州五十鈴用服務開拓市場，還是底盤企業與客車企業的博弈，都是在主觀愿望與市場環境的較量之中力爭取得主動，從數據層面來看，主觀愿望在與市場環境的較量中暫時處于領先地位，但在這場沒有終點的較量當中，只有保持清醒的認識、不斷地更新觀念，才有可能戰勝困難、永遠立于不敗之地。