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   一、高檔客車發展簡介

   中國高檔客車進入市場已經有近 20 個年頭了，但真正高檔客車導入市場也不到 10 個年頭。雖然， 1982 年沈飛汽車引進日本技術， 1986 年北方引進德國尼奧普蘭技術， 1988 年廈門金龍引進德國技術生產金龍－曼豪華大客車。但車輛銷售較少、且大多沒有進入客運市場，最終沒有成為啟動高速客運的開拓者。主要原因在于：

   1)當時的基礎設施不能滿足高速客運的需求。

              表一： 1988-1999 年全國高速公路里程一覽表

   從上表可以看出，中國高速公路在 1993 年才超過 1000 公里，在東部地區才有高速客運發展的基礎。應該說，到了 1997 年，中國高速客運才真正進入黃金時代。

   2)當時的客運公司沒有魄力真正單車投入 200 多萬進行營運。在當時，單車 200 多萬的投資讓用戶很難接受，并對后續的資金回收存在疑慮。

   直到 1993 年，安凱引進凱斯鮑爾客車， 1995 年首批10臺安凱豪華客車投放成渝高速公路運營，正式啟動了中國高檔客車市場。之后，桂林大宇、合肥現代、西安西沃、廣州五十鈴等多家高檔客車開始角逐中國高檔客車市場，隨著第一輪資質評定的大范圍展開，高檔客車獲得了高速發展的客觀條件，在 1995 年到 2001 年在中國市場上取得一定業績。目前，整個 150 萬以上高檔客車保有量應該在 3500 臺左右。但 2002 年開始高檔客車銷量處于萎縮階段。

   二、高檔客車需求發展及預測

   ■高檔客車市場需求現狀

   從 95 年啟動市場 , 到 2002 年第一批高檔客車已經完成了常規的 6 年折舊壽命周期，客運企業盤點 6 年的收入發現，高檔客車的投資獲益并不高，主要原因在于：

   1 、客戶投資收益過小。

   1）不規范的市場環境，激烈的競爭，導致車輛上座率不高，票價收入逐年降低。

   由于競爭因素，相同線路采用車型基本相似，目前，整個中國客運處于一種不規范的競爭環境中，任何一條線路上的運營客車數量基本上都超出了正常的范圍，運力相對過剩的矛盾越來越突出，造成客源的相對不足，在中心城市到周邊衛星城市的正常發車間隔應該在 15-20 分鐘，但目前，很多地方都遠遠低于這個間隔時間，比如從廣州到珠三角的大部分線路，基本上都是 3 、 4 分鐘發一趟車，結果是客載率不超過一半。

   2）車輛維修費用并不少。

   這是許多人都沒有意識到，但卻是存在的事實，雖然高檔客車的維修率低，但維修成本相當較高，比如，一幅摩擦片，進口客車平均 40 萬公里更新一次，價格 4500 塊左右，國產客車平均 4 萬公里更新一次，價格 400 塊左右。比較下來，國產客車雖然維修次數多，但價格相對還便宜。筆者在遼寧采訪時，在某大客運公司，沃爾沃與金龍的維修費用基本相當。

   3）燃油經濟性不好。使得燃料成本過高。

    進口 12 米高檔客車一般動力都在 320 馬力以上，以往客運企業犧牲燃油經濟性爭取縮短運輸時間，都在 110-120 公里左右運行，目前，國家規范高速公路行使，一般客車都在 90 公里時速運行，使得運行時速不在經濟時速范圍內，后備功率過大，導致車輛燃油經濟性不是很好。隨著油價的不斷上揚，這一矛盾將更加突出。

   4）購置費用過高，導致利潤過低。

   一般進口高檔客車價格在 180 以上，國產高二級客車價格在 50 萬左右，購置費用差價在 130 萬。

   客戶意識到高檔客車獲益過低時，對于車輛的再次選擇標準發生了變化，降低初次購置費用成了決定購買行為的主要因素。

   2 、高檔客車舊車處理很難進行。

  由于高檔客車產品使用 6 年后，車輛自身的裝飾比較舊，維修率也增多，無法勝任快速線路的需求，但車輛還具較大的殘值，作為廢品處理不大可能，這樣，舊車處理就是一個很大問題：

   2002 年，客運企業使用 6 年的沃爾沃可以賣 60-70 萬，但隨著國內某企業大批量的進行高檔客車的回購的營銷政策，大批舊的高檔客車通過各種渠道涌入市場，由于回收回來的舊車出售的目的不是殘值處理，而是消化不作為庫存即可，所以，使得二手高檔客車市場價格下降很多，原來六、七十萬的車，降到 30 萬左右。這樣，對于客運企業來說，相當于自己的利潤缺少 30 、 40 萬。舊車如何處置成了企業的一塊心病，在國家舊車評估體系及交易市場秩序沒有建立起來的過程中，高檔客車舊車處置問題困擾著企業，也使得企業對再次購買高檔客車存在擔憂。

   ■高檔客車廠家戰略調整

   種種因素，導致高檔客車廠家利潤下滑，導致高檔客車廠開始尋求新的產品重心：

  1）客戶購車心理的轉變，使得高檔客車的購買量降低，市場購買降低，使得競爭更加激烈，“供大于求”導致產品價格下降，利潤降低。

  2）高檔客車企業在技術引進、培訓以及設備引進方面投入較多，銷量的降低導致單車分攤費用過多，獲利能力進一步降低。

   利潤降低導致高檔客車企業的生產重心出現轉移，紛紛調整自身產品格局，下延產品線。

   安凱： 2002 年以前，安凱年產量維持在 150-200 臺，銷售額 4 個億左右。隨著高檔客車競爭激烈，安凱開始進行產品的戰略轉移，從 2003 年開始，進軍公交、中檔客運、旅游市場，目前的高檔客車已經不再是銷售的重心。

   目前凱斯鮑爾S315系列，屬技術儲備型產品。S215系列底盤目前在德國已停產，處于即將退出市場的地位。吸收引進技術開發的12m系列，價位在140萬元左右，產品銷量每年只有幾十臺。

   銷量大的是：1）進口總成組裝的K46、K47車系，價位在80萬～90萬元。

   2）自主開發的20-40萬的旅游車以及公交產品。

   西沃： 西沃每年銷售大約200-300臺，2003年銷售267臺，其中B7銷售160臺，2004年，西沃在推出B12的同時，也推出了原本不想再生產的新版B7即子爵、伯爵版。

   廣州五十鈴：廣州五十鈴原來產品系列都是GALA系，12米價格在180萬以上，到2003年，市場一直沒有真正啟動，在2004年，開始推出V9、V11系列產品，沖擊市場。

   申沃： 雖然申沃的市場由上海市政府的扶持，但目前，申沃銷售的產品以40-50萬的產品為主。

   ■高檔客車市場需求發展趨勢

   毫無疑問，由于客戶投資回報過低，高檔客車市場的發展不可避免的出現一種整體需求下滑的趨勢，新干線上海公司就在 2004 年初放棄 4 臺新凱斯鮑爾車輛及另外 2 臺高檔車的使用，盤活 1000 多萬資產用于其他方面的經營。

   但是，在目前客戶在某條線路上放棄使用高檔客車是一個近乎于競爭者之間的博弈過程，因為任何一條路線都是對開性質的，如果單方貿然降低產品檔次，很可能導致客源的流失，所以，有部分用戶存在即使賺不到錢，也只能繼續購買高檔客車運營的狀況。

   三、原有高檔客車競爭格局發生變化

   由于市場對于進口客車的需求降低，目前的國產客車又無法滿足快速、穩定的需求， 60-130 萬的客車成了市場需求熱點：

   1 、 100-130 萬：這個價位的客車在 2001-2002 年銷量較好，但目前處于下滑階段。

   該價位產品包含兩部分

  1）進口品牌，對于產品性能的核心需求是穩定性，代表產品是韓系產品以及西沃 B7R 、五十鈴 EHD 等。此類產品在此價格區間的最高點 130 萬左右。

  2）采用進口底盤，國產車身，在保證產品質量穩定的基礎上，降低產品價格。

   此類產品主要是采用日產柴 UD ，生產廠家主要是宇通、金龍以及伊利薩爾，銷售地區主要在廣東地區，價格在 100-120 萬。 2003 年，宇通與外資生產的 MAN 底盤進入該市場，但目前為止還沒有真正形成批量。

  2 、 60-100 萬價位區間 , 此類產品在 2003 年進入并正式啟動市場，該產品的主要特征是采用進口總成、廠家自己匹配底盤，在滿足穩定性需求的同時，降低產品價格。

   60-80 萬產品采用發動機、離合器、變速箱進口三大件， 80-100 萬采用發動機、離合器、變速箱、橋、懸架進口五大件。

   目前，國內四家主流客車企業已經完成了 60-100 萬價位的產品布局：金龍客車采用日產柴品牌、蘇州金龍采用大宇品牌、金旅采用日野品牌、宇通采用 MAN 品牌。

   同時，廣州五十鈴推出五十鈴五大件、三大件、一大件的產品，成為第一個進入該市場的合資品牌。

   四、高檔客車格局變動后的市場份額將會發生重大變化

   高檔客車產品檔次降低的結果是，高檔客車營銷第一次有了國產品牌的進入，出現一種“強龍混戰地頭蛇”的激烈競爭狀態。國產四大品牌客車的進入，對于整個高檔客車市場格局的變化起到決定性作用：

   金龍系：

   金龍客車： 99 年在旅游市場迅速崛起，在 2000 年開始進入客運、公交、團體市場，該公司的經營特點是走精品路線，在營銷上在北京、上海、廣東等重點市場展開區域攻堅戰，以重點市場帶動全國市場的方式進行營銷，該企業原來高檔客車以 UD 底盤為主， 2004 年，和日產柴達成戰略合作，直接從日本日產柴公司直接購買零部件，并在高檔客車市場開發上與日產柴展開合作。該公司最大的特點是反應速度快，市場敏感度高。

   蘇州金龍： 原為金龍客車控股子公司，生產 7-9 米的中型客車，在 2002 年職工持股后稀釋了金龍客車原有的 70% 股份，蘇州金龍獨立銷售，但目前該股權問題沒有完全解決，在獨立銷售后，蘇州金龍迅速開始大車的研發，一代大車海格采用斯泰爾動力，幾個月后推出二代海格，采用大宇動力。該公司在中型客車市場的實力較強，同時，員工、企業理念都源于金龍客車，擁有金龍客車經營優勢。

   廈門金旅： 該公司與金龍客車沒有任何附屬關系，但兩公司具有相同的股東——廈門汽車，成立之初統一使用廈門金龍的商標，該公司原來以生產旅行車為主，其金旅海獅在輕型客車市場表現極好。從 1999 年進入大車的研發市場，其經營特點是模仿能力強，緊貼著金龍客車的開發、銷售等模式走，在 2000 年以后，進入、快速發展期。在 2002 年采用日野產品進行銷售，市場表現不錯。

   三家金龍的產品造型及配置有很多的相似之處，同時擁有金龍這一品牌，在市場上的混淆度極高。所以，金龍系的整合在遲早之間。

   宇通客車： 產品一直在客運行業銷售較多，在 2003 年以前，走的是低端產品的銷售路線，在其發展過程中，西安公路學院開發的臥鋪車起到了至關重要的作用， 03 年，宇通引進了萊茵之星、都市亮點車型，雖然該車的銷售幾乎為零，但該車造型迅速移植到 8-12 米系列車型上，對于改變原來的產品造型一般起到很大作用，同時，與 MAN 合作成立猛獅底盤，生產的高檔客車，原來的 UD 產品處于被冷淡狀態。該企業在 2004 年成功完成企業 MBO ，管理層持股的實現使其在經營上更靈活。

   以上四家企業是國內客車企業發展最好的，銷售額占了整個中國客車市場的 33% ，這四家企業的產品質量提升很快，同時，零部件的全球采購使得國內生產高檔客車成為可能，隨著國內客車企業的進入，高檔客車新的市場格局不可避免產生。雖然進口品牌優勢較強，但種種因素導致國產客車企業將占有極大優勢：

   1 、合資企業在設計上不適合這個市場的發展。原來進口客車幾年都不改變主體設計，一旦涉足這個市場，在造型、工藝、個體訂單針對性設計方面，進口客車顯得力不從心。

   2 、合資企業在生產方面無法適應大批量、快速完成訂單的要求。

   一般，合資企業生產屬于精工細作型，同時，物流各方面都不完善，批量訂單的對應能力極弱。

   3 、合資企業原有的銷售手段及網絡不適合中高檔產品的銷售。

   原有的合資企業由于產品線窄，客戶面也窄，一般采用直銷手段，區域業務員每月拜訪，一般每個訂單最終由銷售老總參與完成，經銷網絡也很少，所以，一旦涉足中高檔客車銷售，這種模式無法適應。

   4 、合資企業售后網絡不全、售后水平及備件供應能力過弱將導致市場無法進一步拓展。合資企業生產采用部分進口總成的產品，在降低產品價格的同時，導致的結果之一是產品質量不穩定，目前所有的售后、配件供應網絡無法滿足需要。

   綜上種種原因，高檔客車的格局因為市場需求及國內客車企業的競爭力加強發生改變：高檔客車銷售降低， VOLVO B12 、 GALA SHD 、 S315 等頂級車型最多作為技術儲備，需求產品以 80-130 萬價位為主，原有的合資公司一統高檔客車營銷的格局將徹底打破，國產客車企業成為高檔客車營銷的主力。