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     由三家公司合并組建成，員工超過1萬人，而擁有各類運輸車輛8300余輛，下轄140個基層單位，業務覆蓋道路客貨運輸、汽車貿易、駕駛員培訓、機械加工制造、旅游服務、房地產開發、物業管理開發、幼兒教育、醫療服務等領域，業務覆蓋全國30個省、市、自治區，直接服務500余個地、市，目前河南省內最大的交通運輸集團企業——洛陽交通運輸集團有限公司加入了公路客運整合的大潮。

    公路客運的整合一直為業界所呼吁，現如今這股潮流愈演愈烈，各方是否都得到了預想中的效果？

    企業得市場、得發展

    某大型公路運輸公司高管王先生在接受記者采訪時表示：“就行業現狀而言，整合是很有必要的。目前行業內缺乏真正的龍頭企業，企業數量不少，但規模都不大，最大的企業資產也不過十幾億、二十幾億元，這與其他行業的龍頭企業相差甚遠。公路客運行業需要幾個有規模的企業來引導發展。”在市場經濟的環境下，企業的兼并、合并、重組的市場行為符合經濟規律，也更符合企業利益。公路客運企業整合后，資金集中，經營統一，發展后勁更足，競爭力提高，能抵御更大的市場風險，可以由目前行業之間的競爭轉為運輸方式（比如與鐵路運輸）的競爭。

    以北京公路客運企業現狀為例，王先生解釋道：“北京大概有13家客運企業，還需要進一步整合。剩下3~5家較為合適，通過競爭與合作，實現資源有效配置，企業獲利，乘客也會享受到更好的服務。”

    “整合后的客運企業具備了更大的規模，可以與客車廠家進行更深度的合作，有利于集中采購車輛，同時也便于客車廠家組織生產，并促使廠家根據客戶要求把更多精力和資金用在新技術、新車型的研發上。”王先生進一步舉例說：“比如，以前兩家客運企業同時經營一條線路，各出5輛車；整合為一家后，可能8輛車就能滿足需求，從而節省了2輛車，避免了資源浪費。效益好了，車輛更新會加快，表面上少了兩輛車，實則對客車廠家沒有影響，甚至是利好的。而且，整合后客運企業的批量訂單會相對增加，車型也固定，相應也使得客車廠家實現規模化生產。”

    蘇州金龍相關人士則表示：客運企業由小變大，線路得到優化組合，重復線路和不盈利線路的車會有一部分進入下一級市場，所以對總體需求有抑制。小企業整合后變大，相應的議價能力也增強，使得客車廠家很有壓力。當然，凡事都有兩面性，客運企業數量變少了，客車廠家就可以集中精力服務幾家大企業，也節省了廠家跑市場的一些費用。

    行業得規范

    在客運企業整合的道路上，北京市應該是走在前面，步伐邁得比較大。2004年初，北京公共交通控股（集團）有限公司與江蘇揚州亞星客車股份有限公司聯合，共同創立了以經營北京市近遠郊區長途客運和跨省、市公路長途客運的北京市長途汽車有限公司；2001年成立的由深圳市兆通投資股份有限公司控股的新國線運輸集團，10年來通過資產重組、增資擴股、收購兼并、合資合作獲取經營資源、擴大業務范圍；通過東部結網、中部輻射、西部布點形成面向全國的公路運輸網絡。

    “整合是市場和行業發展的必然結果。”北京某客運公司運營負責人告訴記者：“沒有組成集團之前，大家都是各自為戰，為了生存，只要不犯法，各盡其招，打破腦袋爭奪客源，公司間的無序競爭相當嚴重。由于企業的起點不同，管理經營水平參差不齊，經濟實力也有高低，有些企業年年出事故。可以說，強強聯合對行業的發展大有裨益，社會效益也更加明顯。同時，對樹立公路客運良好的整體形象尤為重要。”

    2011年以來，公路客運事故頻發。人們不禁要問：“會不會是攤子鋪大了，就容易產生疏漏，導致管理有不到位的地方？”北京市交通委員會相關負責人解釋說：“事故原因有多方面，當然不排除管理不當的原因。但隨著市場經濟的發展，企業整合是大勢所趨，如何在快速發展的同時注意細節、加強有效管理，是每個想要謀求長久發展的企業所必須想到、做到的事情。分散的小企業整合為大企業，將有利于主管部門的監管。”

    百姓利益得保障

    普通乘客對客運企業整合與否，其實并不是很關心。“多幾家企業，它們可能會競相壓低票價，讓老百姓得到實惠。”不止一位乘客這樣告訴記者。考慮到目前選擇公路客運的乘客特點，票價應該還是關鍵性因素。分散的小企業經濟實力有限，以追求利潤最大化為目標，經營過程中無視服務質量，甩客、宰客、賴站、辱罵乘客等行為屢禁不止，企業管理能力弱化，嚴重損害乘客的合法權益。更嚴重的是難保運營車輛狀況，安全隱患不斷。普通乘客安全意識的提高需要時間，但客運企業應將各項工作做在前面，這就需要有規模的企業來實現。

    而且公路客運企業的重組、合并，有望降低不正當競爭的幾率。但公路客運業務主要由幾家大型企業控制，會不會產生壟斷？乘客權益能否得到保證？對此，相關業內人士解答道：一般不會發生這種情況，雖然客運企業在走向集團化，但肯定是幾家企業齊頭并進，而且客運票價也不是企業一方說了算。