福田汽車：行業(yè)增長(zhǎng)放緩一線員工加薪

　　“一次，連續(xù)加班，三天三夜沒回家，老婆找來了”，這是05年畢業(yè)于北京航空航天大學(xué)的年輕車間主任牟曉杰，在對(duì)記者講述工作感受時(shí)不經(jīng)意間提到的，說的輕描淡寫，對(duì)于記者關(guān)于工作動(dòng)力來自哪里的“盤問”，牟曉杰說，“來自于工作的成就感。”他的回答不容置疑。

汽車“小年”要加薪

　　步入福田汽車，一張內(nèi)部競(jìng)聘啟事分外顯眼，福田歐輝客車事業(yè)部團(tuán)委書記、青年活動(dòng)部部長(zhǎng)等職位正“虛位以待”。福田汽車黨委副書記趙景光對(duì)記者介紹，這是福田的干部?jī)?nèi)部交流機(jī)制，這種內(nèi)部競(jìng)聘、人才交流活動(dòng)在福田經(jīng)常可以看到，公司每年有35%的崗位要通過競(jìng)聘上崗。公司鼓勵(lì)員工在不同的工作崗位上嘗試，人才資源是第一資源。

　　“要經(jīng)過幾個(gè)崗位的鍛煉，才會(huì)有更大的提升空間”趙書記對(duì)記者說。車間主任牟曉杰正是這樣一位被公司“瞄上”的后備干部之一，牟曉杰是從“體面”的汽車設(shè)計(jì)部“下基層”的。牟曉杰的車間辦公室里只簡(jiǎn)單擺了幾張桌子，桌子旁邊掛著一塊1米見方的不起眼的布，布對(duì)面的房間是車間的其他職能人員，牟曉杰開玩笑的說，他們?cè)趯?duì)我垂簾聽政。“副主任等領(lǐng)導(dǎo)都到一線去了，有了問題及時(shí)解決，不搞官僚作風(fēng)”。

　　“來車間的時(shí)候，人事部找我談職業(yè)規(guī)劃，我覺得很好，就毫不猶豫的來了”

　　牟曉杰對(duì)“人事部的職業(yè)規(guī)劃”一筆帶過，但記者明顯感覺到這個(gè)規(guī)劃在這個(gè)年輕人心中的分量。“通過不斷努力，看到汽車的日產(chǎn)量在不斷攀升，體會(huì)到了很強(qiáng)的成就感”。牟曉杰說。

　　“福田汽車以人為本的企業(yè)文化，首先就是要為員工的發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供平臺(tái)，福田就是福田人的發(fā)展平臺(tái)，員工職業(yè)規(guī)劃、干部體制內(nèi)交流機(jī)制、內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)以及員工培訓(xùn)制度的意義都在于此。此外，以人為本還意味著與員工共享企業(yè)發(fā)展的成果。”趙景光稱。

　　“說到與員工共享企業(yè)發(fā)展成果，福田很特別。每到汽車行業(yè)的‘小年’，也就是行業(yè)形勢(shì)不樂觀的時(shí)候，福田都會(huì)提高員工的平均工資水平。比如說今年，整個(gè)中國汽車工業(yè)增長(zhǎng)放緩，我們就對(duì)員工的工資進(jìn)行了一次普調(diào)，平均漲幅在20%—30%之間。公司之所以這樣安排，是因?yàn)樵谛袠I(yè)增長(zhǎng)放緩的時(shí)候，工人的計(jì)件工資水平會(huì)下降，這時(shí)候公司需要通過提高基礎(chǔ)工資水平來彌合員工的年收入差距。我們?cè)谶@種市場(chǎng)環(huán)境下為員工加薪，依托的正是我們以人為本的企業(yè)文化，也必將促進(jìn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。”趙景光告訴記者。

“肩并肩”模式的汽車生產(chǎn)線

　　步入福田客車生產(chǎn)車間，別致的生產(chǎn)線映入記者眼簾。不同于其他車企客車“首尾相接”的排列模式，以“肩并肩”的模式排列著，一條原本只能放置4—5輛客車的生產(chǎn)線由之改變，容量擴(kuò)大到一倍多，容下了12輛客車。福田歐輝客車事業(yè)部北京工廠副廠長(zhǎng)繆江告訴記者，“這條生產(chǎn)線在國內(nèi)只有唯一一條，是福田自己研發(fā)的，大大提高了生產(chǎn)效率。也正是憑借著一點(diǎn)一滴的努力，福田客車一工廠的月產(chǎn)能已從最初的每月十幾臺(tái)提升至900臺(tái)/月。”

　　在車間的每一個(gè)立柱上，都貼著“上工序服務(wù)下工序、為產(chǎn)品負(fù)責(zé)；保證群體無等待；價(jià)值導(dǎo)向管理是一切管理的基石”等等標(biāo)語，分外惹眼。車間的工人文化素質(zhì)相對(duì)不高，這些標(biāo)語能否產(chǎn)生實(shí)際功效，對(duì)于記者的疑惑，福田歐輝客車事業(yè)部北京工廠副廠長(zhǎng)繆江說：“這是流程再造的內(nèi)容，福田員工學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，理解轉(zhuǎn)化、執(zhí)行的能力很強(qiáng)，在制度方面也有保證，這就是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一”。“每天早上在200人的大會(huì)上要講，下午各副主任等領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)時(shí)也要貫徹，要求理念到位，”車間主任牟曉杰補(bǔ)充說。

　　每個(gè)事業(yè)部都有圖書館，也有英語協(xié)會(huì)，戶外運(yùn)動(dòng)者協(xié)會(huì)等等“非政府”型學(xué)習(xí)組織，在大學(xué)里流行的英語角，在福田也不鮮見，這都為管理者和工人提高素養(yǎng)提供了條件，牟曉杰介紹，車間的一線工人只要表現(xiàn)突出，可以免費(fèi)脫產(chǎn)上大學(xué)。

　　“福田汽車致力于推進(jìn)人才發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人力資本最大化，對(duì)管理人員以及技術(shù)專家一定數(shù)額的股權(quán)激勵(lì)，與此同時(shí)，福田汽車還籌劃成立專門高科技人才管理基金，為高級(jí)管理技術(shù)人才的引進(jìn)提供資金保證。除了吸引和留住人才之外，福田汽車還通過各種途徑來培養(yǎng)人才。” 趙景光稱。

　　為了持續(xù)提升員工的素質(zhì)和能力，福田汽車開創(chuàng)了“周六培訓(xùn)日活動(dòng)”和“員工素質(zhì)教育工程”；而為了滿足公司全球化發(fā)展對(duì)國際化人才的需求，公司從2003年開始選拔各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀員工進(jìn)行英語脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。

　　“企業(yè)轉(zhuǎn)型、文化先行，文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。福田汽車的發(fā)展，是一個(gè)對(duì)知識(shí)孜孜追求和不斷集成創(chuàng)新的過程，是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織、實(shí)現(xiàn)人力資本最大化的過程。倡導(dǎo)標(biāo)桿學(xué)習(xí)理論就是具體的體現(xiàn)，每個(gè)企業(yè)單元都要全面對(duì)標(biāo)。標(biāo)桿機(jī)制，即在做任何決策前都尋找一到兩個(gè)在國內(nèi)外領(lǐng)先的車企作為范例進(jìn)行研究，以保證我們決策的正確性，這一切都是圍繞著以發(fā)展為主線的企業(yè)文化。集成創(chuàng)新，形成福田特有的知識(shí)資產(chǎn)，并將這種特有的知識(shí)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為管理技術(shù)，從而形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。”趙景光介紹說。

行業(yè)遇冷時(shí)適合擴(kuò)產(chǎn)能

　　2011年8月28日，福田汽車迎來15周歲生日。15年，對(duì)很多汽車企業(yè)來說，也許只夠它形成雛形。福田汽車卻用短短的15年，坐在了國內(nèi)商用車領(lǐng)域第一把交椅的位置上，這不能不說是個(gè)奇跡。在15年的發(fā)展中，福田汽車遇到數(shù)個(gè)十字路口。在每個(gè)看似“偶然”的決定后，福田汽車都迎來了今天的“必然”成功，“把不可能變成可能，把可能變成現(xiàn)實(shí)”，福田汽車的“生意經(jīng)”沒有遭受到挫折。

福田汽車成功的秘訣是什么？

　　“福田汽車的成功，戰(zhàn)略很重要。”福田汽車黨委副書記趙景光說。“戰(zhàn)略，不是狂想，戰(zhàn)略上的成功與以發(fā)展為主線的企業(yè)文化是密不可分的，以發(fā)展解決發(fā)展問題，避免戰(zhàn)略失誤。戰(zhàn)略‘精準(zhǔn)’背后，是福田汽車對(duì)戰(zhàn)略研究的大量投入，公司有戰(zhàn)略發(fā)展部、市場(chǎng)發(fā)展部，還有‘外腦’咨詢機(jī)構(gòu)。”趙景光介紹。

　　“到2020年，福田的目標(biāo)不僅要成為世界級(jí)主流汽車企業(yè)，實(shí)現(xiàn)全球銷量突破400萬輛，銷售收入超過5000億元，名列世界汽車企業(yè)前十強(qiáng)，更要成為涵蓋汽車和新能源汽車業(yè)務(wù)、新能源業(yè)務(wù)、汽車物聯(lián)網(wǎng)、金融服務(wù)業(yè)、重型機(jī)械業(yè)務(wù)這五大板塊的綜合型企業(yè)。也許有人認(rèn)為福田發(fā)展的過快了，認(rèn)為我們的目標(biāo)制定有點(diǎn)大了。其實(shí)外界只看到了我們公布的戰(zhàn)略，卻沒有看到我們?cè)趹?zhàn)略背后的大量工作。比如5+3+1計(jì)劃，在這一計(jì)劃對(duì)外公布前，我們的決策周期是5年，期間王金玉總經(jīng)理數(shù)次奔赴目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行仔細(xì)考察。以2020戰(zhàn)略中的‘5’為例，福田汽車對(duì)每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的研究報(bào)告至少有10公分厚。”趙景光介紹。

　　在2008年和2010年通過非公開發(fā)行方式分別籌集股權(quán)資本10.22億元和24.58億元后，福田汽車日前又拋出了50億元的非公開發(fā)行融資計(jì)劃，計(jì)劃投向歐馬可、蒙派克等業(yè)務(wù)，在行業(yè)遇冷的背景下福田汽車此舉遭到了一些人的質(zhì)疑。

　　然而，福田的決策層有自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。趙景光告訴記者，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期都是波浪形的，在低谷期開始投入產(chǎn)能建設(shè)，剛好可以在經(jīng)濟(jì)回暖的高點(diǎn)進(jìn)行收獲。而面對(duì)市場(chǎng)中的部分質(zhì)疑，趙景光說發(fā)展中的問題必須要依靠發(fā)展才能解決。

　　“不能吃老本，要立新功，福田汽車不能把過去15年的成就當(dāng)成包袱自己背起來。堅(jiān)持以發(fā)展為主線，以組織目標(biāo)為基礎(chǔ)，以法律制度為框架，以人為本，一切問題都會(huì)迎刃而解。”趙景光對(duì)未來充滿自信。

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