“一次，連續加班，三天三夜沒回家，老婆找來了”，這是05年畢業于北京航空航天大學的年輕車間主任牟曉杰，在對記者講述工作感受時不經意間提到的，說的輕描淡寫，對于記者關于工作動力來自哪里的“盤問”，牟曉杰說，“來自于工作的成就感。”他的回答不容置疑。
汽車“小年”要加薪
步入福田汽車(7.46,0.00,0.00%)，一張內部競聘啟事分外顯眼，福田歐輝客車事業部團委書記、青年活動部部長等職位正“虛位以待”。福田汽車黨委副書記趙景光對記者介紹，這是福田的干部內部交流機制，這種內部競聘、人才交流活動在福田經常可以看到，公司每年有35%的崗位要通過競聘上崗。公司鼓勵員工在不同的工作崗位上嘗試，人才資源是第一資源。
“要經過幾個崗位的鍛煉，才會有更大的提升空間”趙書記對記者說。車間主任牟曉杰正是這樣一位被公司“瞄上”的后備干部之一，牟曉杰是從“體面”的汽車設計部“下基層”的。牟曉杰的車間辦公室里只簡單擺了幾張桌子，桌子旁邊掛著一塊1米見方的不起眼的布，布對面的房間是車間的其他職能人員，牟曉杰開玩笑的說，他們在對我垂簾聽政。“副主任等領導都到一線去了，有了問題及時解決，不搞官僚作風”。
“來車間的時候，人事部找我談職業規劃，我覺得很好，就毫不猶豫的來了”
牟曉杰對“人事部的職業規劃”一筆帶過，但記者明顯感覺到這個規劃在這個年輕人心中的分量。“通過不斷努力，看到汽車的日產量在不斷攀升，體會到了很強的成就感”。牟曉杰說。
“福田汽車以人為本的企業文化，首先就是要為員工的發展、自我價值實現提供平臺，福田就是福田人的發展平臺，員工職業規劃、干部體制內交流機制、內部股權激勵以及員工培訓制度的意義都在于此。此外，以人為本還意味著與員工共享企業發展的成果。”趙景光稱。
“說到與員工共享企業發展成果，福田很特別。每到汽車行業的‘小年’，也就是行業形勢不樂觀的時候，福田都會提高員工的平均工資水平。比如說今年，整個中國汽車工業增長放緩，我們就對員工的工資進行了一次普調，平均漲幅在20%—30%之間。公司之所以這樣安排，是因為在行業增長放緩的時候，工人的計件工資水平會下降，這時候公司需要通過提高基礎工資水平來彌合員工的年收入差距。我們在這種市場環境下為員工加薪，依托的正是我們以人為本的企業文化，也必將促進公司的長遠發展。”趙景光告訴記者。
“肩并肩”模式的汽車生產線
步入福田客車生產車間，別致的生產線映入記者眼簾。不同于其他車企客車“首尾相接”的排列模式，以“肩并肩”的模式排列著，一條原本只能放置4—5輛客車的生產線由之改變，容量擴大到一倍多，容下了12輛客車。福田歐輝客車事業部北京工廠副廠長繆江告訴記者，“這條生產線在國內只有唯一一條，是福田自己研發的，大大提高了生產效率。也正是憑借著一點一滴的努力，福田客車一工廠的月產能已從最初的每月十幾臺提升至900臺/月。”
在車間的每一個立柱上，都貼著“上工序服務下工序、為產品負責；保證群體無等待；價值導向管理是一切管理的基石”等等標語，分外惹眼。車間的工人文化素質相對不高，這些標語能否產生實際功效，對于記者的疑惑，福田歐輝客車事業部北京工廠副廠長繆江說：“這是流程再造的內容，福田員工學習能力很強，理解轉化、執行的能力很強，在制度方面也有保證，這就是責權利統一”。“每天早上在200人的大會上要講，下午各副主任等領導在總結時也要貫徹，要求理念到位，”車間主任牟曉杰補充說。
每個事業部都有圖書館，也有英語協會，戶外運動者協會等等“非政府”型學習組織，在大學里流行的英語角，在福田也不鮮見，這都為管理者和工人提高素養提供了條件，牟曉杰介紹，車間的一線工人只要表現突出，可以免費脫產上大學。
“福田汽車致力于推進人才發展，實現人力資本最大化，對管理人員以及技術專家一定數額的股權激勵，與此同時，福田汽車還籌劃成立專門高科技人才管理基金，為高級管理技術人才的引進提供資金保證。除了吸引和留住人才之外，福田汽車還通過各種途徑來培養人才。” 趙景光稱。
為了持續提升員工的素質和能力，福田汽車開創了“周六培訓日活動”和“員工素質教育工程”；而為了滿足公司全球化發展對國際化人才的需求，公司從2003年開始選拔各個領域的優秀員工進行英語脫產學習。
“企業轉型、文化先行，文化引領企業發展。福田汽車的發展，是一個對知識孜孜追求和不斷集成創新的過程，是建設學習型組織、實現人力資本最大化的過程。倡導標桿學習理論就是具體的體現，每個企業單元都要全面對標。標桿機制，即在做任何決策前都尋找一到兩個在國內外領先的車企作為范例進行研究，以保證我們決策的正確性，這一切都是圍繞著以發展為主線的企業文化。集成創新，形成福田特有的知識資產，并將這種特有的知識資產轉化為管理技術，從而形成企業核心競爭力。”趙景光介紹說。
行業遇冷時適合擴產能
2011年8月28日，福田汽車迎來15周歲生日。15年，對很多汽車企業來說，也許只夠它形成雛形。福田汽車卻用短短的15年，坐在了國內商用車領域第一把交椅的位置上，這不能不說是個奇跡。在15年的發展中，福田汽車遇到數個十字路口。在每個看似“偶然”的決定后，福田汽車都迎來了今天的“必然”成功，“把不可能變成可能，把可能變成現實”，福田汽車的“生意經”沒有遭受到挫折。
福田汽車成功的秘訣是什么？
“福田汽車的成功，戰略很重要。”福田汽車黨委副書記趙景光說。“戰略，不是狂想，戰略上的成功與以發展為主線的企業文化是密不可分的，以發展解決發展問題，避免戰略失誤。戰略‘精準’背后，是福田汽車對戰略研究的大量投入，公司有戰略發展部、市場發展部，還有‘外腦’咨詢機構。”趙景光介紹。
“到2020年，福田的目標不僅要成為世界級主流汽車企業，實現全球銷量突破400萬輛，銷售收入超過5000億元，名列世界汽車企業前十強，更要成為涵蓋汽車和新能源汽車業務、新能源業務、汽車物聯網、金融服務業、重型機械業務這五大板塊的綜合型企業。也許有人認為福田發展的過快了，認為我們的目標制定有點大了。其實外界只看到了我們公布的戰略，卻沒有看到我們在戰略背后的大量工作。比如5+3+1計劃，在這一計劃對外公布前，我們的決策周期是5年，期間王金玉總經理數次奔赴目標市場進行仔細考察。以2020戰略中的‘5’為例，福田汽車對每個目標市場的研究報告至少有10公分厚。”趙景光介紹。
在2008年和2010年通過非公開發行方式分別籌集股權資本10.22億元和24.58億元后，福田汽車日前又拋出了50億元的非公開發行融資計劃，計劃投向歐馬可、蒙派克等業務，在行業遇冷的背景下福田汽車此舉遭到了一些人的質疑。
然而，福田的決策層有自己的長遠規劃。趙景光告訴記者，經濟發展的周期都是波浪形的，在低谷期開始投入產能建設，剛好可以在經濟回暖的高點進行收獲。而面對市場中的部分質疑，趙景光說發展中的問題必須要依靠發展才能解決。
“不能吃老本，要立新功，福田汽車不能把過去15年的成就當成包袱自己背起來。堅持以發展為主線，以組織目標為基礎，以法律制度為框架，以人為本，一切問題都會迎刃而解。”趙景光對未來充滿自信。
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