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2002年，在《中國汽車報》評選的年度中國汽車工業十大重組案中，國內大型民營股份制汽車工業企業中大集團一舉連續并購三家客車廠家一事赫然在列。在2002年6月控股中威客車之后，中大又接連成功兼并北京燕京、上海光輝兩家客車企業。而被媒體稱為以“攪局者”的姿態殺入客車行業的“中大”引來眾多業內人士的注目。
如果說中大的“攪局”多少讓人將信將疑的話，在3月18日至20日舉行的世界客車博覽會亞洲展覽會上，中大則給出了響亮的答案。此次的展覽會是中大在完成客車重組半年后的第一次正式亮相，推出的YCK6120HG(超豪華商務車)、YCK6121HG、YCK6115HGW、YCK6938H、YCK6818H五款新車，是中大半年來新開發的20多款新車型中最具代表性的5款。這5款車型雖然造型、配置、規格、價位各有不同，但細心的業內人士卻看出了其背后所蘊藏的絕不可低估的競爭優勢。
熟悉中威老產品的參觀者幾乎不敢相信自己的眼睛，在短短半年的時間里，被中大控股的中威客車的設計和制造工藝已提高到如此的水平，
而且這些飛速提升還是在企業改制的艱難過渡的同時完成的。充分體現出中大高超的企業經營水平。這將是中大汽車根本性的競爭優勢。
如果看過產品估計出價格再了解中威車的售價的話，人們會發現其真正的售價遠遠低于預期，性價比的優勢極其明顯。
這些優勢是如何取得的？這些優勢是否可以保持？曾經放言“還沒有感到競爭壓力”的中大徐連寬總裁在展會上第一次透露了這句話的真正含義。“不可復制的資源優勢及建立其上的清晰戰略，可以使中威客車在其準確定位的細分市場上立于不敗之地。”中威客車的資源優勢來自于兩個方面，第一是來自于中大本身，中大作為擁有60%市場份額的汽車設備制造商不僅擁有香港主板股票市場的融資平臺更積累了豐富的品牌經營和產品經營的成功經驗，遍布全球的分公司和辦事處提供了暢通的信息及技術合作渠道，靈活高效的民營機制正使企業煥發出無限的活力，其“要么不做要做就做第一第二”的理念已融入每一位員工的血液，其多達1000多人146個辦事處的銷售及服務網絡也成為其客車產業的有力支撐。第二是來自于地域資源，作為鹽城市支柱企業的中大集團，在進入客車制造業伊始就得到了當地政府極大的支持，不僅被列入城市的戰略規劃，還享受到了大幅度的政策傾斜，免費的1000畝10000輛客車生產基地二期工程用地和各項優惠政策保證了中大汽車的低成本擴張策略的實現，同時，鹽城平均500元的低成本勞動力使中大以較小的代價就可以獲得相對較高素質的員工。
正是在這些難以復制的優勢基礎上，中大形成了自己清晰的汽車發展戰略，并最終體現在了其產品、營銷、價格、服務優勢上。此次參展的5款新車正是在其“差異化追隨”的產品開發戰略的指導下開發出來的。每一款車型都瞄準了成功品牌的成功產品同時又在其基礎上進行改良和創新，要么在配置上更實用要么在價格上更具誘惑力。在展會上，徐連寬總裁還同時宣布，鹽城千畝生產基地本月開工，上海營銷中心、上海研發中心正式啟用。正式開始實施中大汽車“兩頭高中間強，既追求研發和營銷創新又保持低成本精益制造”的經營戰略。在這次展會上中大居然還把此次的展會現場變成了招聘現場，在充實其高素質高學歷的高層管理團隊的同時，廣納了一批具有豐富經驗的生產管理和研發人才，用徐總裁的話講“用高薪吸引高素質的人才，用高素質的人才的智慧進行精細管理，制造出高水平的產品，絕不搞依靠全員高薪刺激的簡單管理，以維護客戶的最大利益”。
最后，徐總裁發出了一句感嘆：“中國客車行業的真正市場化來的太晚了，但這個太晚為我們中大提供的機遇太寶貴了。”
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