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   記者：近一段時間，來自美國的金融海嘯已經迅速席卷全球，影響正從金融界向實體經濟蔓延。在這場危機中，美國汽車業遇到了前所未有的挑戰，美國“三大”關閉工廠和大幅裁員的消息不斷見諸報端。貴公司作為美國本土的一家商用車和發動機制造商，受此影響有多大？

   丹-尤斯坦：首先可以肯定地說，我們沒有關閉工廠和裁員的計劃。其次數字是最好的明證，2008財年銷售收入將完成150億美元，比去年增長20%，稅前利潤在10億美元以上，我們的現金流非常充足。在這樣的背景下，我為納威司達取得這樣的業績感到驕傲和欣慰。正是由于南美市場的業務發展迅猛，讓我們認識到了國際化的重要性，下一步重點是加快進入中國市場。

   記者：在貴公司年鑒上，發現納威司達與中國汽車有著很深的淵源，中國生產的第一輛汽車――解放牌卡車，就是源自納威司達的“K”型卡車。能解釋一下其中的淵源嗎？

   丹-尤斯坦：在第二次世界大戰中，為了支援盟軍，美國萬國公司將1942年生產的“K”型卡車轉讓給了當時的蘇聯。中國一汽建廠后，蘇聯又將“K”型卡車的制造技術及生產線轉讓給中國一汽。我們很幸運，不經意間納威司達為中國汽車的開山之作留下了濃重一筆。

   記者：既然與中國汽車這么有緣，為什么進入中國市場的腳步緩慢？

   丹-尤斯坦：我們一直奉行穩健經營的策略。納威司達的第一步是把北美業務做好，現在已經達到了這一目標。在北美市場，六級和七級卡車占據40%的市場，八級卡車占26.4%，校車占64%，目前納威司達已發展成為北美最大的卡車與柴油發動機整體配套制造商（發動機覆蓋2.8升~13升）。然后，我們決定進入印度和南美市場，30年前與印度的馬亨德拉公司建立了業務關系，兩年前與馬亨德拉加深了合作關系，成立了合資公司。在南美的柴油發動機市場，我們已經占據了半壁江山。下一步自然要進入中國市場。

   杰克-艾倫：在時機選擇上，我們主要有三方面考慮。第一，納威司達從2003年至2008年銷售額翻番，達到150億美元，為公司進一步發展做了準備。第二，中國市場在迅速發展，尤其是市場的增長速度對納威司達很有吸引力。第三，現在很多國家都提出更高的排放要求，此時對高技術含量的發動機有更大的需求，我想這是個最好的時機。

   記者：納威司達的中國戰略將如何展開？

   杰克-艾倫：發動機業務將是我們打開中國市場大門的一把鑰匙。眾所周知，東風朝柴去年下線的NGD3.0柴油機就是引進納威司達技術生產的，在技術合作基礎上，我們希望能與東風朝柴進一步加強合作關系，納威司達中國區總經理楊博一直在負責推進這方面的業務。目前我們通過收購與合資在南美、印度已經投資建廠，正在考慮在中國的建廠計劃。

   在發動機制造領域，美國排放法規是世界上最嚴格的，這幾年中國政府也加快了排放升級步伐。憑借我們在北美的經驗，以及在發動機排放控制方面的技術，我們有實力提供一個最有效的技術結合最優的成本來滿足排放要求的解決方案。納威司達柴油發動機已有75年的歷史，75年沉淀了深厚的技術儲備，在柴油發動機領域，我們有能力應對任何技術挑戰。

   丹-尤斯坦：在中國，首先拓展的是發動機業務，隨后跟進的是卡車業務。我們的戰略是通過現有資源建立起合作伙伴關系，以尋求增長和發展。在中國發展，無論是發動機還是卡車業務，我們都需要一個強有力的合作伙伴，并能夠給客戶和合作伙伴帶來價值。目前，與合作伙伴在積極探討進一步深入合作，現在還不便透露。

   記者：納威司達既有卡車業務，又有發動機業務，如何看待垂直配套和獨立供應商哪個模式更有發展前景？

   杰克-艾倫：垂直配套模式在優化整車的匹配性能、配套性能和整合性能方面有著極大優勢。隨著排放法規的日益嚴格，要求整車廠的縱向整合能力越來越強，我們預計到2010年，北美的所有商用車制造商都會有自己的發動機業務。

   記者：到目前為止，中國商用車合資企業還沒有成功的先例，納威司達如何分析這種現象-這又給納威司達進入中國帶來了怎樣的參考？

   丹-尤斯坦：一些外國商用車公司進入中國失敗的原因，主要是導入的產品只適合于本國市場，而不適合也很難被中國市場接受。我們進入中國市場，奉行的基本原則是符合中國客戶的需求，并配合以穩健的經營策略，就像發動機業務一樣，在互信的基礎上，再尋求進一步加深合作的可能。