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聚內(nèi)斂之氣 鑄和諧之魂 玉柴三年悄然走過“再造”之路

發(fā)布時間:2008年10月31日 00:00 來源:經(jīng)濟日報

   55年,對玉柴意味著什么?1951年建廠的玉柴,到2006年,用55年實現(xiàn)了年銷售收入突破100億元的目標(biāo)。


   3年,對玉柴又意味著什么?2006年到2008年,玉柴用3年實現(xiàn)年銷售收入從100億元到200億元的跨越,再造一個玉柴。


   2008年雖然沒有走完,但玉柴在2007年就提前一年實現(xiàn)集團提出的“三年再造一個玉柴”戰(zhàn)略目標(biāo)中“股份公司發(fā)動機業(yè)務(wù)100億元”分解目標(biāo)。今年上半年,玉柴實現(xiàn)銷售收入122.59億元,同比增長29.46%,完成200億元的61.295%。玉柴人自信滿懷:在晏平董事長的帶領(lǐng)之下,到2008年底,預(yù)期的各項指標(biāo)都將順利實現(xiàn),“三年再造一個玉柴”將完美收官。


   2005年,晏平擔(dān)任玉柴集團公司董事長、黨委書記之職時,恰逢國內(nèi)柴油機行業(yè)的低谷期,內(nèi)燃機行業(yè)銷量在整體上呈負(fù)增長態(tài)勢,行業(yè)形勢變得愈來愈嚴(yán)峻,汽車行業(yè)一路走低,持續(xù)蕭條,載貨車市場一路下滑,重卡和準(zhǔn)重卡市場下滑幅度達32%,內(nèi)燃機市場陷入深谷。


   市場“速凍”,更顯玉柴王者本色。面對這場動力行業(yè)的大退潮,新晉掌舵人晏平帶領(lǐng)玉柴人審時度勢,拉開整合大幕,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,大力推進自主創(chuàng)新,推行綠色發(fā)展理念,在逆勢中創(chuàng)下了經(jīng)營奇跡:2005年實現(xiàn)營業(yè)收入120億元,增長12.3%;銷售各型柴油機26.75萬臺,增長16%;出口收入達到1700萬美元,增長96%,被業(yè)界稱為“玉柴現(xiàn)象”。


   在迅速扭轉(zhuǎn)下滑勢頭,實現(xiàn)平衡過渡之后,2006年,晏平許下了“三年再造一個玉柴”的諾言:利用三年時間,到2008年底實現(xiàn)營銷收入200億元,相當(dāng)于再造一個玉柴。


   對于玉柴來說,這將是充滿挑戰(zhàn)與創(chuàng)業(yè)激情的三年,是“綠色發(fā)展,和諧共贏”的三年,是不平凡的對未來有啟迪意義的三年。三年再造,不單是“量上再造”,更是“質(zhì)上再造”。實際上,玉柴已舉三年之力,在擴大市場、增加銷售量方面取得了重大進展,更在企業(yè)體制、機制、管理、研發(fā)、投融資、企業(yè)文化等多方面提煉出了一套全新的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)理念。


   這三年玉柴很內(nèi)斂,以致外界不知道這期間玉柴究竟發(fā)生了什么。然而,這種內(nèi)斂,正是玉柴的成熟氣質(zhì)。三年再造一個玉柴,也再塑一種氣質(zhì)。這種氣質(zhì),融激情、責(zé)任、自信于一體;這種氣質(zhì),聚內(nèi)斂之氣,鑄和諧之魂,達到了中國制造業(yè)的一個新高度。

 

    深化改革 優(yōu)化制度

 

   入主玉柴后,一個新的問題深深地困擾晏平:玉柴產(chǎn)量年年增長,單臺發(fā)動機成本指標(biāo)也是年年增長,這不符合制造業(yè)的規(guī)律:本來一個產(chǎn)品達到盈虧點,規(guī)模經(jīng)營越大,成本應(yīng)該是下降的,但玉柴恰恰相反?是不是制度出現(xiàn)了問題?


   晏平?jīng)Q定在玉柴推進勞動、人事、分配三項制度改革,進一步明晰公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系,從建立現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范母子公司結(jié)構(gòu)治理開始,進行一系列建章建制的工作,完善現(xiàn)代集團化企業(yè)制度的規(guī)劃與建設(shè),使集團進入規(guī)范化運作狀態(tài)。在勞動用工制度方面,實行規(guī)范的勞動合同制;在人事制度方面,按精簡、高效、優(yōu)化的原則,重新進行職能配置,減少管理層次,機關(guān)人員實行競爭上崗,形成管理干部能上能下的機制;在分配制度方面,建立薪酬分配與公司經(jīng)濟效益和員工實際貢獻掛鉤的動態(tài)管理機制,使員工的勞動報酬與崗位職責(zé)、崗位貢獻、崗位責(zé)任有機結(jié)合,形成員工收入能多能少的薪酬機制。


   猶如始鳴的春雷,猶如勁吹的東風(fēng),玉柴的改革由內(nèi)而外,從內(nèi)斂中張揚出活力,從務(wù)實的作風(fēng)中展現(xiàn)出震撼人心的力量。這些制度的推行,搭建了公司黨建制度的框架,合理配置了產(chǎn)業(yè)資源,強化了母體公司的作用,并按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,突出抓好全集團公司,尤其是各子公司的重大合同、重大投資、重大決策和重要人事任免的申報和審批。在建立健全集團內(nèi)部制度的同時,晏平特別強調(diào)重點抓好制度的配套指標(biāo)和落實考核辦法,尤其是高管人員的績效考核體系,允許生產(chǎn)經(jīng)營特優(yōu)的子公司領(lǐng)導(dǎo)收入高于集團高管的收入。


   生機勃勃的機制,極大激發(fā)了玉柴員工的工作積極性和創(chuàng)造性,為玉柴的發(fā)展注入了源源不斷的潛能和熱情。


   此外,晏平還決定對集團公司屬下全資、控股或相對控持股比例在40%以上的子公司,推行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制,進一步加強和深化了集團公司的財務(wù)管理,進一步保證了集團公司資產(chǎn)的保持增值以及財務(wù)信息的真實性和完整性。


   改革的深化和制度的優(yōu)化,堵住了玉柴內(nèi)部管理紕漏,在各子公司之間形成了資源互通互享和高效運作機制,玉柴內(nèi)部的財務(wù)平臺、信息平臺、競爭平臺在整合中發(fā)揮著越來越明顯的作用。這些回歸務(wù)實、結(jié)合實際的內(nèi)斂之氣,為玉柴的可持續(xù)發(fā)展和做大做強、引領(lǐng)動力行業(yè)提供了穩(wěn)定、安全的制度保證。

 

   精細(xì)管理 強化責(zé)任

 

   一個成功的企業(yè),有其獨特的氣質(zhì)。玉柴的企業(yè)氣質(zhì)之一在于,她總是從實際出發(fā),保持內(nèi)斂作風(fēng),不張揚鋪排,不好高騖遠,腳踏實地,扎實耕耘,不斷修身養(yǎng)銳、厚積以待薄發(fā),在筑千里之堤時及時發(fā)現(xiàn)蟻穴,在揚帆遠航之時安全繞過暗礁和險灘。玉柴的企業(yè)氣質(zhì)在精細(xì)管理和強化責(zé)任方面,表現(xiàn)得尤為明顯。


   在中國發(fā)動機行業(yè)進入微利時代后,為了創(chuàng)建效益型和節(jié)約型企業(yè),玉柴建立了全面預(yù)算管理系統(tǒng)。玉柴機器股份有限公司預(yù)算部部長王煒告訴記者,玉柴推進全面預(yù)算管理,成本控制只是一部分內(nèi)容,全面預(yù)算系統(tǒng),更大的功能在于它作為一個數(shù)據(jù)匯總中心,可以在整體和宏觀上調(diào)控和把握公司動向,并對市場營銷和管理情況進行跟蹤和分析,及時發(fā)現(xiàn)異常,并將分析結(jié)果作為高層決策的有效依據(jù),在玉柴做大做強的長遠之路中邁出了堅實的一步。


   2006年,晏平親自操作成立了玉柴成本中心,建立了降成本工作的考核激勵平臺和監(jiān)督程序,親自落實董事會秘書對分配到股份公司每位高級管理人員的幾大項指標(biāo)進行監(jiān)督與考核,做到分項、分塊、分部門,按預(yù)算管理系統(tǒng)制定的所降點數(shù)進行落實,在每一處都進行精細(xì)管理,2006年,玉柴節(jié)約成本支出高達1億元,2007年,節(jié)約2.39億元。


   為了適應(yīng)激烈的市場競爭,打造健康高效的企業(yè)品質(zhì),玉柴出臺了《玉柴集司高層管理人員行政問責(zé)制暫行辦法》,強化干部責(zé)任,分自我追責(zé)、檢查追責(zé)等多種形式,清理了許多管理上的不良作風(fēng)。在內(nèi)部上下工序之間,玉柴執(zhí)行嚴(yán)格的責(zé)任鏈制度,要求每一個玉柴人對本職工作負(fù)責(zé),對產(chǎn)品和服務(wù)負(fù)責(zé),對客戶負(fù)責(zé),為履行“竭誠用戶、誠信天下”的誠信理念打下了堅實的基礎(chǔ)。

 

   自主創(chuàng)新 放眼國際

 

   晏平說,受制于人,永遠做不大。


   玉柴是國內(nèi)內(nèi)燃機行業(yè)中惟一沒有主機廠在背后依托的企業(yè),要生存發(fā)展,就要比同行做得更好,這迫使玉柴不得不分外重視自主創(chuàng)新。


   多年以來,玉柴的自主創(chuàng)新一直是走在行業(yè)前列的。2006年玉柴成功推出國內(nèi)第一臺達標(biāo)國4的柴油發(fā)動機,比國家強制性實施國4排放標(biāo)準(zhǔn)提前5年,同時成功研發(fā)了國內(nèi)首臺符合國4排放標(biāo)準(zhǔn)的CNG氣體發(fā)動機;自主研發(fā)了中國首款、也是世界上體積最小的1.2、1.3升排量微轎柴油發(fā)動機,裝配國產(chǎn)轎車進入市場,又一次填補了民族制造業(yè)的空白。
   2007年7月,玉柴工程研究院宣告成立。在這一年中,YC6A、YC6J、YC6G柴油機產(chǎn)品獲得國家質(zhì)檢總局頒發(fā)的“出口免驗證書”、中國第一臺(YC6L-50)國5排放柴油發(fā)動機成功研制、城市客車型混合動力(ISG技術(shù))成功研制;玉柴高端品牌“璧”系列商標(biāo)成功注冊……


   自主創(chuàng)新是玉柴不斷進步的動力之源,是玉柴構(gòu)筑核心競爭力,放眼國際市場,鑄企業(yè)和諧之魂的關(guān)鍵元素。玉柴工程研究院的成立,是玉柴發(fā)展史上一件劃時代的盛世,是玉柴進步發(fā)展的又一座里程碑,它驕傲地向世人宣布——“玉柴”將依靠自己的力量,自強自立,肩負(fù)振興民族工業(yè)的偉業(yè),依靠自主創(chuàng)新,在開拓國際化的道路上奮力前行!


   目前,玉柴集團經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到亞、歐、美、非、大洋洲;設(shè)立有30多個海內(nèi)外辦事處、40多家分公司、1000多家配送中心、專賣店、2000多家終端服務(wù)網(wǎng)點。2007年,玉柴海外出口29000多臺,在海外50個國家注冊了玉柴商標(biāo),2008年,玉柴海外銷售目標(biāo)是5萬臺,在07年3萬臺的基礎(chǔ)上再增加2萬臺,出口占總銷量比重將超過10%。


   2008年1月20日,玉柴在長沙召開了營銷服務(wù)年會,全面提出了 “卓越品質(zhì),國際玉柴”的國際化主題和目標(biāo)。玉柴對國際化戰(zhàn)略的定位,不僅著眼于對海外市場的擴張和出口量的提升,而且著眼于對產(chǎn)業(yè)布局、資本運作、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品市場研發(fā)、人才培養(yǎng)國際化的全面操盤。


   玉柴的國際化戰(zhàn)略,是玉柴從區(qū)域淘金走向全球布局的永續(xù)發(fā)展,它充分顯示了以晏平為首的玉柴人高瞻遠矚的企業(yè)目光,充分展示了以創(chuàng)新為源的動力王國的王者氣質(zhì)。

 

    綠色發(fā)展 和諧共贏

 

   一個優(yōu)秀的企業(yè)是一個有責(zé)任心的企業(yè)。


   正如晏平所說:“玉柴集團作為一家知名的大型制造企業(yè),自覺履行社會責(zé)任,做優(yōu)秀企業(yè)公民是我們的重要發(fā)展目標(biāo)。” 


   玉柴原來的企業(yè)核心理念是“人為本,爭第一”,重點在于企業(yè)內(nèi)部。2006年,玉柴集團提出了“綠色發(fā)展,和諧共贏”的企業(yè)核心理念,把企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任由企業(yè)擴大到社會,把企業(yè)和上下游產(chǎn)業(yè)間的買賣關(guān)系變成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,將企業(yè)的健康發(fā)展和社會的和諧進步結(jié)合在一起,從而通過企業(yè)文化的升華將玉柴的企業(yè)形象提升到一個新高度。
   2007年,玉柴歐4產(chǎn)品在北京、杭州和深圳公交招標(biāo)中成功競標(biāo),取得2000多臺歐4產(chǎn)品訂單,使玉柴成為國內(nèi)唯一可以批量供應(yīng)歐4柴油發(fā)動機的生產(chǎn)企業(yè)。


   在玉柴,“綠色發(fā)展,和諧共贏”已成為人所共知的核心理念。其基本內(nèi)涵是:玉柴通過技術(shù)進步和自主創(chuàng)新,全面整合資源,建立以發(fā)動機為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)集群,推動循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展,實現(xiàn)環(huán)境優(yōu)化和諧,創(chuàng)造一個玉柴與客戶、與政府、與社會和諧共贏的“綠色產(chǎn)業(yè)鏈”。


   一個成熟的文明企業(yè),必然以人文關(guān)懷的發(fā)展為標(biāo)志,而人文建設(shè)的核心就是塑魂。“綠色發(fā)展,和諧共贏”核心理念體現(xiàn)了玉柴人文建設(shè)的最高境界。如果玉柴只有產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、機器,缺少了精神和文化,必將失去魅力與美麗,失去凝聚力、影響力和輻射力。


   “綠色發(fā)展,和諧共贏”是玉柴經(jīng)營實踐的價值取向,它在體現(xiàn)出玉柴強烈的企業(yè)責(zé)任心、深厚的文化底蘊的同時,在內(nèi)斂中彰顯了玉柴的磅礴大氣和王者之風(fēng)。


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