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    2008年4月下旬，在以“夢想·新境界”為主題的第十屆北京國際汽車展覽會上，由一汽解放無錫柴油機廠（以下簡稱一汽錫柴）生產(chǎn)的CA6DL等3個系列的柴油機一亮相，便受到了眾多國內(nèi)外用戶的追捧。

    追捧的背后是多年埋頭的苦干。“這些年，我們通過貫徹卓越績效管理模式，大大提升了企業(yè)競爭實力，創(chuàng)出了一條拓市場、強管理、創(chuàng)品牌的快速發(fā)展之路。”一汽錫柴質(zhì)量保證部部長許柏平感慨地說。

    目標：保有量年增10%

    由于技術(shù)門檻太高，近幾年，中國發(fā)電機企業(yè)的發(fā)展趨勢總是“關(guān)張的多，開門的少。”對于一些企業(yè)來說，保有市場占有量已非易事，哪里還談得上實現(xiàn)卓越目標。

    低質(zhì)量必然遭遇淘汰，特別是在國內(nèi)為數(shù)不多的發(fā)電機企業(yè)。一汽錫柴人清醒地認識到了這一點，2004年，一汽錫柴導入卓越績效管理，拉開了實現(xiàn)其制定的“生產(chǎn)現(xiàn)代化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化”長期績效目標的序幕。

    5年國內(nèi)領(lǐng)先，10年國際突破，市場保有量年增長10%，當一汽錫柴定下這個中、長期績效目標時，就注定了他們要為此付出比別人更多的汗水。

    從制定戰(zhàn)略到領(lǐng)導力構(gòu)造，從績效測量到過程管理，從信息管理到服務支撐，從信息收集與分析、民主論證、高層審核、下發(fā)試行到最終確立管理方法，這樣的卓越績效模式實施流程，一汽錫柴一個都沒有落下。

    一汽錫柴認為，戰(zhàn)略的核心在于創(chuàng)造一種獨特、有效的定位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。因此，他們十分注重戰(zhàn)略策劃、制定，以及系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理。從卓越績效管理誕生的那一天起，有關(guān)這方面的管理“摹本”也是多如牛毛。但一汽錫柴卻有著不同于其他企業(yè)的更多的“殺手锏”：

    ——每年一汽錫柴的紅頭“一號文件”都鎖定在《質(zhì)量工作綱要》上，而這個文件的權(quán)威性和執(zhí)行力都是不容輕視的：由一汽錫柴黨政工聯(lián)合發(fā)文。

    ——確立“誠信、務實、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的核心價值觀，實施以人為本管理，并在此基礎上不斷探索，挖掘出極富錫柴特色的“人本觀、用人觀、危機觀”等價值觀。

    ——在戰(zhàn)略管理中普遍“授權(quán)”，在“下血本”建立的各項管理平臺上，對工廠各項管理活動普遍授權(quán)，從而形成了“事事有人管、人人都管事，權(quán)力有約束、責任能落實”的良好氛圍。

    ——采取“一強一弱”措施，即強化系統(tǒng)內(nèi)部管理，弱化橫向部門牽制，在工作中體現(xiàn)“一級管一級，一級保一級，一級對一級負責”的原則。

    ——工廠經(jīng)營實施以（新品、產(chǎn)品、商品）“三品流”進行自轉(zhuǎn)，并構(gòu)建“計劃、質(zhì)保和管理”三大控制系統(tǒng)為支撐；管理模式以精益管理思想為指導，實施“人人都是經(jīng)營者”管理模式，促進員工由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變、管理由職能型向流程型轉(zhuǎn)變。

    過程：“奔馳”有壓力

    如果說這些必要的管理措施還太宏觀，那么在短兵相接的績效實戰(zhàn)中，一汽錫柴的過程管理則在真刀真槍中刀刀見狠勁。

    ——和32家供應商聯(lián)合，投資上千萬元進行技改是一汽錫柴在采購管理過程中的大手筆。他們以“采購的不僅是產(chǎn)品，而且要采購一流的技術(shù)、先進的管理和獨特的文化”為理念，優(yōu)選供應商，并和供應商一起實施同步開發(fā)新品，同步改進質(zhì)量。

    ——在制造過程質(zhì)量控制中，他們以“不接受、不制造、不傳遞缺陷”為宗旨，完善高計量標準裝置24套；在用產(chǎn)品標準及其他各類技術(shù)標準219個；擁有長度、力學、熱學、理化分析、性能測試等各類型計量設備、儀表、器具3萬多臺（件）。

    ——在知識產(chǎn)權(quán)工作的建章立制方面，他們制定了《專利工作管理辦法》，明確規(guī)定了組織機構(gòu)、職員分工、權(quán)利歸屬、申報程序、費用繳納、實施轉(zhuǎn)讓、許可貿(mào)易等條款。目前，錫柴廠共擁有專利27項。

    今年5月，當來自汽車頂尖企業(yè)“奔馳”、“寶馬”的參觀訪問團看到一汽錫柴寬敞、明亮、整潔的生產(chǎn)車間時，連連發(fā)出“OK”的贊嘆聲。一些成員表示“沒有想到中國會有這么好的生產(chǎn)車間”，他們看后“很吃驚，感到壓力很大” 。

    許柏平說：“生產(chǎn)裝備是過程管理不能落下的一場‘硬競賽’，它和以上的過程管理構(gòu)成了鑄造高質(zhì)量產(chǎn)品的左右手，更是夯實企業(yè)質(zhì)量管理的基礎。幾年來，我們‘武裝’到生產(chǎn)車間上的資金達到了10.7億元，在國內(nèi)同類企業(yè)中都是少有的，堪稱大手筆。”

    而這還只是“老外”的感性認識。當參觀團成員們進一步了解到總部位于德國斯圖加特的博世集團也是一汽錫柴的合作伙伴時， 更加感受到了來自于一汽錫柴過程管理方面的“壓力”。博世集團是世界領(lǐng)先的汽車技術(shù)、工業(yè)技術(shù)生產(chǎn)商之一，“12質(zhì)量原則”的創(chuàng)造者，精挑細選合作伙伴在業(yè)內(nèi)是出了名的。

    “設計質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量的70%”，正是這個源頭控制的大質(zhì)量過程理念加上3級開發(fā)的研發(fā)體系，博世相中了一汽錫柴，合作在汽車配套產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域開展研發(fā)。如今，同一汽錫柴牽手進行研發(fā)的企業(yè)、院校、科研機構(gòu)等有幾十家，開發(fā)了十幾套先進的發(fā)動機及其他汽車配套產(chǎn)品，優(yōu)化了發(fā)動機與整車配套。

    服務：套餐模式

    “優(yōu)質(zhì)的服務是第二次競爭”，在清楚界定企業(yè)目標市場按區(qū)域劃分后，一汽錫柴在主市場（一汽集團內(nèi)）和外圍市場（一汽集團外）兩大塊上做足了服務文章。

    ——實施感動服務，建立錫柴用戶協(xié)會，在全國設立41個駐外機構(gòu)，1200余家服務站，1500余家配件經(jīng)銷網(wǎng)點，平均服務半徑小于50公里。

    ——開展巡回服務。通過“質(zhì)量南北行”、“大篷車巡回服務”、“國道服務大行動”、“解放錫柴機、綠色萬里行”、“春雷大行動”、“金秋大回訪”等活動。

    ——實施快速服務，成立“110”服務應急小分隊，承諾12小時服務到位，開通24小時全天候服務熱線電話，開通400免費服務熱線電話。

    ——獨創(chuàng)了“一問好、二了解、三服務、四指導、五回訪”的“服務5步法”和“點菜式”、“套餐式”等特色服務。在此基礎上，還進行顧客滿意的測量。如顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意情況調(diào)查，主要包括整機可靠性、機體可靠性、缸蓋可靠性、曲軸可靠性、噴油泵可靠性、增壓器可靠性、電器可靠性等許多方面。從而形成了一套能夠留住現(xiàn)有顧客，并不斷開發(fā)新顧客的管理、激勵、反饋體制。

    而所有的這些，都要以信息化管理為依托展開。無論是戰(zhàn)略管理、過程管理，還是服務支撐，及時、精準、有效的信息化管理平臺是實施卓越績效模式的關(guān)鍵手段。

    “信息管理平臺是個百寶箱，能收集、整合、分析、傳遞各個管理過程中的信息，為政令暢通提供保證。”許柏平說：“除此之外，它還有兩個不可替代的作用：一是為管理者進行績效評價提供依據(jù)；二是為進行質(zhì)量改進提供數(shù)據(jù)分析資料。2005年~2007年3年間，信息管理平臺作為幕后英雄，為質(zhì)量改進提供服務所創(chuàng)造的價值每年超過1000萬元。”