康明斯中國2008年計劃實現23億美元銷量
時間和數字上的巧合總是讓人產生很多聯想。1986年，康明斯全球銷售收入為23億美元，如今這個數字是康明斯中國2008年計劃實現的銷售額。2008年7月18日，康明斯（中國）投資有限公司副董事長王洪杰接受《汽車商業評論》專訪時說：“包括在華合資公司，到2010年，康明斯在中國市場的銷售額將會超過30億美元。 比起王洪杰剛進康明斯的時候，這個數字增加了30倍。
今年62歲的王洪杰在1994年加入康明斯，他清楚地記得，當時康明斯在中國還沒有合資公司，業務主要是三大塊，一塊是礦山用車，一塊是對東風和重慶的技術轉讓、許可證生產、賣一些散件，第三塊是發電機組。“那時一年的銷售額也就是1億多美元，我們在北京國貿的辦公室只有6名員工。”王洪杰說。如今，算上合資公司，康明斯在華員工團隊超過6000人，位于北京的總部也有750名員工。
康明斯在中國是一個幾乎完全本地化的團隊，外籍員工總共40人左右，大部分是在合資企業的生產、技術等領域發揮專長。2007年，康明斯在華銷售超過17億美元，比2006年增長50%，占康明斯全球總銷售額的10%。
作為康明斯中國的中方最高領導，王洪杰對于總部下達的每年增長25%的指標充滿信心。這里是康明斯全球增長最快的地區。“去年實際增長遠遠超過這個指標，今年增幅差不多能達30%。”王洪杰說。
事實上，王洪杰對康明斯的貢獻，可能更多是體現在利潤之外。王洪杰入職康明斯中國的過程，如今已經成了公司新任高級經理人的標準化培養模式。他讓這個跨國企業很早便認識到中國的作用，意識到本地管理人員的能力，并以此作為在中國快速發展的動力。王洪杰回憶說，在進入康明斯之前的面試中，康明斯全球高層問他，你有什么擔心？王洪杰說，我很有信心，除了英文沒你們好。
《汽車商業評論》：你怎么看待自己加盟康明斯的過程？
王洪杰：1994年之前外國公司很少聘請本地人員擔任高層管理。康明斯對我進行了嚴格的面試，先是亞太區主管曹思德面試我，現在他負責我們全球新興市場業務。算下來，前后四個康明斯高層在半年之內面試我，最終才確定下來。
盡管我之前擔任過內蒙古北方重型汽車股份有限公司總經理，也有合資與談判經驗，但康明斯還是希望我先去康明斯總部進行培訓和鍛煉，加上我在華要擔任的是高層管理職位，還需要和總部的高層建立一種至少是彼此認識的人際關系。
我在美國總部工作一年，再到工廠工作一年。工廠位于北卡羅來納州，是當時康明斯最大的中馬力發動機工廠。這樣一個模式，做下來大家覺得挺不錯，所以后來再招中國高層管理人員，基本就按這個方式來做。
《汽車商業評論》：你在美國工廠具體負責什么？
王洪杰：相當于見習廠長，要管理這個工廠，給你明確的目標去完成。當時給我的任務是在半年之內，把產量從每小時32～35臺，改善到42臺。我去了不到3個月就達到這個目標。
《汽車商業評論》：康明斯如何應對全球市場？
王洪杰：我們柴油和天然氣發動機產品從1.4升到91升，功率范圍覆蓋31馬力到3500馬力。只要客戶需求，我們在當地銷售的產品可以是任何型號。
不同市場的確有不同階段，這主要是受當地排放法規實施的標準和進度影響。從全世界來看，美國和西歐在排放法規上是領先的，接下來是日本、韓國、澳洲、臺灣和新加坡，這些與第一梯隊幾乎是同步的，下面就是中國、東歐，南美比如巴西等。現在，康明斯產品銷售在全球190多個國家和地區。
《汽車商業評論》：這樣你的產品管理起來就很復雜。
王洪杰：舉例來說吧，我在美國管理的那個工廠，當時（1995年）就是4個機型，4缸機3.9升，6缸機5.9升，6缸機8.3升。有機械、電控、車用、工程機械、造船、農業。一共是3200個不同的規格號。為了管理這些復雜的產品，整個供應商體系都要實現電腦聯網。
目前，我們已經具備了全球的生產布局，那么康明斯就開始考慮一些生產的側重和分布。比如美國總部哥倫布的中馬力工廠，就完全針對道奇公羊大皮卡。北卡州的中馬力工廠就重點放在非公路、造船、農業上。東風康明斯則主要是對卡車以及國內配套。這個改變在過去2～3年開始實施，整合全球資源為不同地區客戶提供更低成本和更高質量的產品與服務。
《汽車商業評論》：那你會把更多工廠轉移到低成本國家？
王洪杰：已經在這么做了。比如我們跟北汽福田合資的工廠，就著眼于供應它的輕卡車型。這個工廠是我們全球惟一一家生產這兩款新研發的2.8升和3.8升輕型發動機的企業，在其他地區都沒生產過。
這也是我們綜合考慮這里成本、配套等之后的決策，不過現在人民幣升值確實帶來了一定壓力。
《汽車商業評論》：你覺得康明斯這種領先的跨國企業，會給中國的經濟發展帶來哪些幫助？
王洪杰：我們一直強調把國際的先進技術引入中國，實現本地化生產，消化吸收的同時建立本地研發力量，這不僅會給中國帶來更好的環保產品，從行業角度，這些配套發動機，會幫助那些出口企業在與國際接軌的時候提升自身實力。根據我多年的市場經驗，我覺得，我們的責任不僅僅是促進發動機行業前進，更要推動商用車、工程機械、造船等企業拉近與世界的距離。
《汽車商業評論》：康明斯國內生產的配套，多少是被用作出口產品？
王洪杰：每個細分市場都不太一樣。客車行業，進口發動機有40%會裝配到出口車型上，而且是出口到發達市場。東風康明斯有差不多8%～10%是被出口車型裝配，包括東風卡車、宇通客車、大小金龍的客車，以及部分工程機械。在工程機械上，進口發動機的30%是用于出口。
《汽車商業評論》：康明斯如何管理好這些發動機的維修？
王洪杰：康明斯在全球有5000多個服務網點、經銷商，在很多國家都有服務能力。這個網絡對中國國內的主機廠有很大的支持作用。
在國內，康明斯自己有12個分公司，分區管理全國300多家經銷商。這塊主要是針對進口機型和一些相對保有量低但技術要求高的產品。
另一個方面，我們和國內主機廠展開廣泛合作，比如和東風、福田、柳工、徐工、三一等，培訓它們現有的經銷商，使其達到能夠維修康明斯發動機的能力。把其中一些有能力的經銷商發展成能夠提供從整車到發動機一條龍服務的網點。我們和東風已經合作了600家，和福田也合作了100多家，陜汽也發展了50多家。
經銷商的培訓嚴格按照我們的要求進行，對他們進行考試、發證，并且他們要按照我們的要求投資工具和設備，有一定的零件儲存。這種網絡會比較有針對性，也貼近終端用戶。
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