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　“一個企業單純追求規模不可能實現可持續發展，要注重企業的內在成長。”從1998年虧損3億多元到2007年實現盈利34億元，譚旭光就是通過這種“內在成長”促使濰柴實現蛻變。

　　身為濰柴控股集團有限公司（下稱“濰柴集團”）董事長、濰柴動力股份有限公司（下稱“濰柴動力”）董事長，譚旭光說：“濰柴動力未來發展的基本思路是：打造全球先進的以動力總成系統為核心的運輸和工程設備的供應商。”為了這個全新的模式，他堅持了十年的創新道路。

　　今年下半年，國Ⅲ排放標準正式實施，受其影響，重卡市場下滑趨勢將明顯，譚旭光對《第一財經日報》說：“在低谷時，誰能做好，誰才是好的企業。濰柴動力能夠做到增長最多，下降最少。”

　　近日，譚旭光在接受包括《第一財經日報》在內的數家媒體聯合專訪時表示，從濰柴集團今年上半年的業績來看，更是有望超過去年的水平。

　　體制創新

　　談到對濰柴十年發展的體會，譚旭光認為，這還得益于企業的改革創新。1998年，國有企業改革進入攻堅階段，而此時的濰坊柴油機廠（下稱“濰柴廠”，2006年8月改制為濰柴控股）正處于虧損3億多元、銷售收入僅1.7億元的艱難時期。

　　譚旭光認為，當時國有企業不是沒希望，最重要的是制度完善。“國有企業發展困難時期，如果體制不改變，機制不改變是不行的。”

　　于是，譚旭光開始推進“三三制”改革。2002年12月，濰柴廠發起成立了濰柴動力，擁有三分之一濰柴廠資產及產能的高速發動機業務被置放進濰柴動力；三分之一的濰柴廠中速機業務留在存續部分，以開拓船用柴油機、發電設備市場為主，成為國內最具競爭力的船舶動力和發電設備生產基地，尋找時機實現上市；另外三分之一從事零部件生產的專業廠，全部實施整體分離改制，推向市場。

　　這樣的改革措施獲得了成效：從2000年到2006年，濰柴的銷售收入從8.5億元增長到240億元，主要經濟指標連續六年實現翻番。據譚旭光介紹，2007年，濰柴集團實現主營業務收入428億元，盈利34億元。

　　譚旭光認為，產品始終走在國內行業的前列非常重要。“我們在歐洲設立了研發中心，在杭州建立了生產基地。要把社會資源全部釋放出來，為我所用。”

　　在此過程中，讓譚旭光體會最深的是要建立創新體系制度：“創新不是暫時的點對點創新，而要有一種支持創新的方法，指導企業建立創新體系制度。”

　　為此，譚旭光始終堅持要讓濰柴動力的科研人員到國外學習系統開發的方法。“這才是真正地實現可持續發展，要建立創新的方法，從簡單的產品創新升級到具有指導意義的創新方法。”

　　資本創新

　　“真正實現快速發展，要通過產品經營加資本經營的雙輪驅動，迅速擴張。”這是譚旭光的想法。

　　譚旭光將“產品加資本”的模式解釋為，通過資本市場的運作，完善對整個行業的重組；通過產品鏈合創新，跟上游供應商和下游汽車廠形成整體的創新。

　　2004年3月，濰柴動力在香港聯合交易所上市，邁出了濰柴集團在資本創新道路上的第一步。此后，濰柴動力的每一次資本運作都成為業界的焦點。

　　2005年8月，濰柴動力斥資10.23億元收購湘火炬。這一震動業界的收購案使濰柴動力獲得了陜西重汽、陜西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調等上下游的優質資產。2006年8月，濰柴動力提出了以換股合并吸收湘火炬的形式實現回歸A股。

　　“在購買湘火炬的時候，我就已經想好了后面的動作。”在譚旭光的規劃中，所有的資本運作環環相扣，“可以說所有的資本運作都完成了我們想達到的目的。”

　　譚旭光又在為濰柴集團未來的發展作準備：未來五年，濰柴集團的目標是實現銷售收入1000億元，向世界企業500強進軍。

　　譚旭光也認識到，在規模迅速膨脹的時候要強化管理。“企業做到一定規模的時候，管理跟不上就一定會出問題。”譚旭光說，“一個企業出現問題都是在企業最好的時候，而當市場下滑的時候，這些問題會全部暴露出來。”

　　近五六年間，濰柴動力先后聘請了11家國際大型咨詢公司，每年為濰柴動力的經營管理進行跟蹤、評估。“企業跟每個人一樣，都會出現問題。面對這些問題，最重要的是能夠及時調整解決。”譚旭光說。