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   7月流火，記者走進玉柴采訪，深切地感受到這里正在進行的勞動、人事和分配三項制度改革也是如火如荼，同時也讓記者對“新玉柴、新思維、新發(fā)展”的工作思路有了更深刻的體會。

　　三項改革：企業(yè)發(fā)展的需要

   近年來，玉柴的發(fā)展猶如在快車道上高速行駛。特別是在2005年內(nèi)燃機市場滑坡的情況下，玉柴逆風飛揚，實現(xiàn)營業(yè)收入121億元，同比增長12%，創(chuàng)造了為行業(yè)稱道的“玉柴現(xiàn)象”。今年依然增勢強勁，1至6月，實現(xiàn)銷售收入75.1億元，比去年同期增長16.9%。日前在北京人民大會堂隆重召開的2006年“中國機械500強”發(fā)布會上傳來好消息，廣西玉柴機器集團有限公司位列第25名，比2005年玉柴集團在中國機械500強排序中的第37位上升了12位。

   然而，就在企業(yè)高速高效發(fā)展之時，玉柴高管團隊居安思危，在內(nèi)部管理上動起了“大手術”——深化勞動、人事、分配三項制度改革。用玉柴人的話來說，是“自我否定、自我完善。”

   為了解玉柴三項制度改革的情況，記者采訪了百忙中的玉柴董事長晏平。

   “深化勞動、人事、分配制度改革，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和適應市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。”晏平開門見山地對記者說，“一個企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須進行‘自我否定’，對一些管理體制和機制進行更新。玉柴現(xiàn)行的管理體制和機制已經(jīng)運行了將近10年，已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展，對它們進行改革是企業(yè)與時俱進和自我完善自我發(fā)展的需要。”

   的確如此，企業(yè)不講精細管理和效益管理，不講投資回報，可以說是國有企業(yè)的一種通病，玉柴目前也不同程度地存在這種狀況。同時，由于近年國內(nèi)柴油機市場競爭日益激烈，表現(xiàn)在2005年5月至今市場持續(xù)下滑，柴油機行業(yè)高利潤時代已一去不復返。因此，如果沒有體制、機制、管理創(chuàng)新，不加強內(nèi)部管理、整合機構、精簡人員和成本控制，玉柴要實現(xiàn)快速高效發(fā)展，那只能是一句空話。

   記者在采訪中了解到，玉柴三項制度改革，一是勞動用工制度改革。實行規(guī)范的勞動合同制，依據(jù)《勞動法》和公司制度，建立公司與員工之間的勞動關系，加強勞動合同管理，形成員工能進能出的用工機制。二是人事制度改革。按精簡、高效、優(yōu)化的原則，重新進行職能配置，優(yōu)化業(yè)務流程，減少管理層次，合理設置崗位，機關人員實行競爭上崗、擇優(yōu)聘用、定期考核，形成管理干部能上能下的競爭機制。三是分配制度改革。建立薪酬分配與公司經(jīng)濟效益和員工實際貢獻掛鉤的動態(tài)管理機制，以崗定薪，崗變薪變，實行相應的工資浮動制，使員工的勞動報酬與崗位職責、崗位貢獻、崗位責任緊密聯(lián)系起來，形成員工收入能多能少的薪酬機制。

　　減員增效：但一個都不下崗

   了解玉柴發(fā)展史的人一定不會忘記，1997年，玉柴的發(fā)展步入了一個低谷，為了減員增效，一批員工相繼下崗。如今，玉柴深化三項制度改革的其中一項內(nèi)容也是精簡人員，但與1997年那次精簡人員卻有著本質(zhì)上的區(qū)別。晏平董事長一語道破：“玉柴這次改革要整合機構和精簡人員，但不會有一個員工下崗。從機關精簡下來的富余人員，將培訓轉(zhuǎn)崗，充實到一線去。”

   在采訪中，記者覺得晏平董事長的一個比喻很有意思：“玉柴機關的現(xiàn)狀是廟多、和尚多，特別是念無用經(jīng)的和尚多，必須把一些廟拆掉，把那些念無用經(jīng)的和尚趕出去干活。”

   的確，正如晏平董事長說的那樣，玉柴機關目前存在著一些問題：機構臃腫，有的公司有20多個直屬部門，一個部門下設處，處下設科，管理層次太多；隊伍龐大，權責不明，考核、監(jiān)督不到位，出現(xiàn)了一種松松垮垮的風氣，人浮于事……這些問題的存在，在一定程度上阻礙了玉柴的發(fā)展。

   為了祛沉疴、強肌體，集團公司機關率先垂范，撤并減少3個部門，即產(chǎn)權部、企劃部、安監(jiān)辦合并，公司辦、黨委工作部合并，同時做到減員增效，由70多人減到了40多人。集團公司沒有直接參與經(jīng)營，它只是代表國有資產(chǎn)履行管理職能，經(jīng)過改革，集團公司的管理職能定位明確了，主要是管戰(zhàn)略、管規(guī)劃、管資源整合、管產(chǎn)品結構、管人、管重大投資的評審決策。

   總部設在桂林的營銷公司的“手術”更大。在玉柴采訪期間，記者恰巧遇到回來開會的營銷公司總裁吳其偉。他躊躇滿志地告訴記者，從今年1月1日起，公司機關部門從4個減少為3個，減人減到只留37%，目前已減了100多人，精簡下來的人員全部下到一線去。三項制度改革取得顯著成效：專業(yè)化管理，獨立核算；責、權、利明確到位，收入分配與業(yè)績掛鉤，打破大鍋飯現(xiàn)象,多勞多得；管理、財務等總部人員下沉到事業(yè)部，充實業(yè)務一線人員，促進業(yè)務開展。人員精神面貌煥然一新，發(fā)展思路清晰。同時營銷公司一線的實力得到了大大加強，柴油機銷量和銷售額再創(chuàng)新高，上半年共銷售柴油機15萬多臺，同比增長13.5%。

   值得一提的是，玉柴精簡人員的對象并不僅僅局限于普通管理人員，對中高層管理人員同樣敢于“動刀子”。在這次大刀闊斧的改革中，集團公司的專職副總經(jīng)理只留一個，其余3個副總全部下到子公司任董事長。集團公司副總陳春強到工程機械公司任董事長后，工程機械公司今年的業(yè)績突飛猛進：上半年累計生產(chǎn)小型挖掘機3194臺，銷售2929臺，同比分別增長59.3%和57.5%，實現(xiàn)銷售收入4.89億元，同比增長83.1%。

　　競聘上崗：使企業(yè)充滿活力

   玉柴深化三項制度改革工作目前進展非常順利，因為改革體現(xiàn)了玉柴廣大員工的愿望，得到了廣大員工的理解和支持。許多員工紛紛寫信給晏平董事長，道出玉柴一些管理體制和機制上的種種弊端，表示支持深化三項制度改革。有一位高管人員寫了一封信給晏平董事長，表示支持這次改革，并愿意從高管崗位上退下來，讓年輕有為的人上去。這封信對晏平董事長觸動很大：深化三項制度改革必須引進競爭機制，競聘上崗，讓干部真正能上能下。

   今年3月集團公司機關5級(含5級)以下崗位實行全員競聘上崗，在大集團內(nèi)首開先河。集團公司首先對報名者進行資格審查，然后對符合條件者發(fā)出參加面試通知，組織安排面試及其他具體工作。參與各崗位的競聘形式分為“公開演講與答辯”、“綜合業(yè)績評分”，其中演講答辯進入前2至3名才進入業(yè)績考評，“公開演講與答辯”占總分40%，“綜合業(yè)績評分”占總分60%，分項計入競聘總成績，最后按成績擇優(yōu)錄取。此次機關實施競聘上崗，主要是要達到兩個目的：一是優(yōu)化人員結構，把最適合、最匹配的人員擇優(yōu)選配到集司機關的管理崗位上來，使能者上，庸者下，職得其才，才得其用，人員結構得到改善，素質(zhì)得到提高；二是實現(xiàn)“新玉柴、新思維、新發(fā)展”的需要，通過競爭，使機關員工進一步增強危機感和責任感，同時增強機關的創(chuàng)新活力，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，提高機關工作效率和管理水平，建立起能上能下、能進能出、充滿競爭、充滿活力的用人機制。

   記者在玉柴看到，通過競聘上崗，一批人上去了，一批人也下來了，雖然是有人歡喜有人憂，但打破了以往那種干部能上不能下的局面，使玉柴這只展翅高飛的雄鷹又增添了新的動力。

   當前，玉柴深化三項制度改革的成效已經(jīng)凸現(xiàn)出來。以往是一個玉柴，多種經(jīng)營方式，玉柴股份公司、集團公司和營銷公司三大版塊相互分割，集團資源浪費嚴重，晏平董事長強調(diào)要樹立一個玉柴的觀念，整合集團資源的優(yōu)勢和效果是非常明顯的：人員整合方面，營銷公司的機構改革，精簡人員，股司和集司為其分憂；產(chǎn)品整合和質(zhì)量整合方面，4F市場投入問題，股司和營銷公司緊密合作成功解決；人才整合方面，三司干部人員正常流動；信息整合方面，集團統(tǒng)一使用OA信息系統(tǒng)。

   現(xiàn)在玉柴的三項制度改革正有序推進，股司改革方案已制定，8月開始實施。

   采訪結束后，記者深信不疑：隨著三項制度改革的不斷深化，一個嶄新的玉柴，一個騰飛的玉柴，在不久的將來定會呈現(xiàn)在人們面前。