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　　從北京到武漢再到北京，從政界到企業再到政界，苗圩的職業生涯在繞了一圈之后，完成了升華。

　　2010年12月25日，十一屆全國人大常委會第十八次會議經過表決，決定免去李毅中的工業和信息化部部長職務，任命苗圩為工業和信息化部部長。55歲的苗圩，在經歷了汽車行業中20多年的歷練后，成為掌舵工業和信息化部(以下簡稱工信部)的第二任部長。

　　在12月26日的年度工業和信息化工作會議總結發言中，苗圩已經開始部署2011年工作，三年來分管節能減排工作的他，明確提出各地再上煤化工項目“要慎重”，要改變“逢煤必化”的局面，并要求煤炭調入省份不要搞煤化工，另督促各地方工業發展速度指標“要有，但不宜過高”，最根本的目標要指向工業結構調整。

　　臨危受命

　　與前任部長李毅中的“鐵腕”相比，苗圩的行事風格明顯不同。外界對于苗圩的印象，是面帶溫和的笑容，說話不急不徐，卻又不失果斷自信。

　　與苗圩相識、共事多年的張小虞，對此深有感觸。張小虞現任中國機械工業聯合會副會長、中國汽車工業協會名譽理事長。他與苗圩的相識可以追溯到上世紀八十年代，當時兩人都在中國汽車工業總公司任職。

　　苗圩從合肥工業大學畢業之后，進入汽車行業工作。1991年，36歲的苗圩被提任為中國汽車工業總公司生產司副經理(副局級)。

　　“1993年，我們一起籌備組建了機械部汽車司。我任司長，苗圩同志任副司長。”張小虞回憶說，“到了1997年，東風汽車公司最困難的時候，機械部決定派苗圩同志臨危上任。這一干就是七八年。”

　　“當時東風汽車公司的困難程度難以想像，連給員工發工資都很困難。”談起這家“三大”之一的汽車公司往事，張小虞唏吁不已。

　　上世紀九十年代末的東風汽車公司，正處于由計劃經濟向市場經濟轉軌的艱難時期。東風汽車公司像多數國有企業一樣，由于產品單一、歷史包袱沉重等原因，身陷“船大難掉頭”的困境之中，無法脫身。而在苗圩上任之時，東風汽車公司已累計虧損5億元。當時的東風，一度靠銀行貸款為十幾萬員工發放工資。

　　正值缺糧少油之際，時任中共中央總書記的江澤民視察東風汽車公司，隨行帶來了解放軍總裝備部2萬輛卡車、16億元人民幣的訂單。

　　對于這份訂單，苗圩的評價是，“這是輸血，造血還要靠東風自己”。他立下軍令狀，“2000年底，如果東風公司不能實現扭虧為盈，我將引咎辭職。”

　　天道酬勤，在苗圩的努力下，2000年，東風汽車公司迎來了轉機時代。而中國汽車市場恰逢其時的“井噴”，以及國民經濟的快速發展，使得東風汽車的主導產品——中重型載貨汽車重新有了用武之地。至此，東風步入快速發展階段。

　　到2002年，東風汽車公司盈利達58.5億元，2003年提高到61億元。此時，苗圩終于獲得了足夠的空間揮舞資本利劍，為東風汽車公司搭建戰略平臺。

　　合資先鋒

　　在中國加入WTO的2001年，汽車工業面臨的狀況到底是機遇還是陷阱?這在當時還令不少汽車企業徘徊、生疑。但是，看到了發展前景的苗圩，已經著手主導著東風汽車公司上演一場又一場合資、重組大戲。

　　從2002年開始，東風完成了一系列令人眼花繚亂的資本運作。其中最大的案例，就是通過與日產-雷諾的全面合資成立了國內規模最大，產品系列最全的汽車合資企業——東風汽車有限公司。在東風、日產、雷諾的金三角框架之下，東風盤活了原有的資產存量，并且借助國外汽車廠商的全球戰略，使自己走向國際。

　　在與日產的合資項目里，東風汽車公司原有的80%的資產被重組，70%的資產進入合資。苗圩為這次合資創造了一個新詞匯，“山里山外整體合資”。

　　在推進與日產合資的過程中，苗圩還在整個集團層面推行股份制。通過債轉股，東風跟四家金融公司和一家銀行共同組建了東風汽車工業投資有限公司，使東風實際上變成了一家股權投資公司。

　　此外，苗圩還成為一系列資產重組、合并的操刀手。其間，東風汽車公司與PSA集團戰略合作加強，并引入標致品牌，入主悅達起亞，升級與本田汽車公司的合作等。很快，東風汽車公司成為國內擁有最多國外合作者的汽車集團。

　　與此同時，東風汽車公司的戰略轉移也在進行：公司大本營走出地處深山的十堰，到襄樊，再遷到武漢;在與合資伙伴快速發展的同時，東風汽車公司還在經歷剝離輔業的巨大陣痛，為公司整體上市做準備工作。業內人士評價，苗圩在毫不妥協地推動東風跳出山溝，走向國際化。

　　伴隨著一系列改革、重組的進行，東風汽車公司的業務范圍、產品結構以及生存業態都發生了巨大改變。而外媒也將苗圩稱作是“中國式戈恩”，稱贊他重造了東風，將這家汽車公司引領上正常發展的軌道。

　　此時，常掛在苗圩嘴上的一句話是“弱國無外交”。他認為，體弱的企業沒有談判地位，只有良好的經營業績，才使得東風汽車公司在與外資的談判中居于主動的地位。

　　但是，質疑與批評也如影隨形。對苗圩最為看重的“整體合資”，業內人士曾質疑，“合資公司拿走了東風最精華的資產，東風實際喪失了對合資公司的控制權，就此淪為國外企業的打工者”;“東風把整個集團的資產都放進了與跨國汽車公司合資的‘籃子’里，等于把自己的研發體系全盤托付給了跨國汽車巨頭”。

　　對此，苗圩的解釋也非常簡單，他曾經向媒體作過一個形象的比喻，“一個人要吃十個饅頭才能飽，自主品牌就是第十個饅頭，而合資就是前九個;沒有前九個，第十個無從談起。”

　　市場和時間最終證明了一切。苗圩推行的改革讓東風的經營狀況有了改觀，而東風在集團層面推行股份制并引進日產作為戰略投資者的做法，甚至被稱為國企改革的“東風模式”，并被國資委稱為是“一個很好的典型”。

　　此時的苗圩，意氣風發，與一汽集團總經理竺延風、上汽集團總裁胡茂元一起，被譽為汽車業界的“三少帥”。

　　重歸工業界

　　在執掌東風8年之后，苗圩轉身主政地方。2005年5月，中組部宣布，苗圩調任湖北省委常委、武漢市委書記。

　　在接到調任通知之前，苗圩剛剛從日本返回。這次外出的目的，是與日本日產汽車公司磋商關于法國雷諾轎車的項目，目的在于盡早敲定東風雷諾落戶武漢。“這是苗圩為東風直接做的最后一件事情，也可以看成為武漢做的第一件事。”東風汽車公司新聞宣傳處的一位人士回憶說。

　　“正是由于在東風公司的重大改革和發展過程中，苗圩做出卓越的業績，組織上調任他到武漢當書記。對于武漢工業的發展，苗圩也做出了貢獻。”張小虞說。

　　主政武漢期間，苗圩著力打造“武漢城市圈”，力推武漢實現在中部地區率先崛起。2007年12月14日，武漢城市圈獲國務院批準，成為全國資源節約型和環境友好型社會建設綜合配套改革試驗區。2008年，武漢規模以上工業總產值已經達4340億元。

　　2008年3月，時年53歲的苗圩卸任武漢市委書記，調任大部制改革試點的“標本”——新組建的工信部，任副部長、黨組副書記。苗圩在六位副部長中排名第二，是當時工信部最年輕的副部長，主抓節能減排、汽車等工作。

　　隨后，工信部開始按照“三定”方案，領銜主管汽車行業，負責制定并組織實施汽車業的行業規劃、計劃和產業政策，擬訂行業技術規范和標準并組織實施;而此前汽車行業的另一主管部委——發改委，則保留了對汽車行業一些投資項目的審批權。至此，工信部順利接手了汽車的部分行業管理職能，并接管了汽車生產企業和產品公告的管理。

　　“到工信部工作，苗圩可算是回歸到了本行，又回到了工業戰線。”張小虞評價說，“有企業管理的經驗，同時又有政府部門的經驗，一直身處業務部門的苗圩，最大的特點就是務實。”

　　秉承這種務實的工作作風，苗圩對于中國工業的發展現狀有著清楚的認知，他并不主張所謂的“彎道超越”。他曾在11月末的“2010中國綠色產業和綠色經濟高科技高峰論壇”上說，“雖然在過去的五年間我國的工業發展取得了顯著的成效，但工業粗放型的發展方式沒有得到實質性的轉變，資源消耗高，污染排放大，可持續發展受到嚴重制約。”

　　對于正處于產業結構調整和發展方式轉變的中國，苗圩認為，工業轉型升級和信息化發展，仍然遵循循序漸進的規律。“要利用高新技術和信息技術改造和提升傳統產業;戰略性新興產業要注意與傳統產業的改造與升級相結合;同時加快淘汰落后產能，大力推進工業節能減排”。