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　　不急于求成、不立軍令狀，湯玉祥的管理方式，似乎并不適合每天廝殺慘烈的汽車行業。然而，就是憑著這種“不緊不慢”的踏實心態，湯玉祥帶領著宇通的幾萬員工將企業做到了全球客車領域的第一大公司，猶如一股清流。“市場變化確實非常快，但只要順勢而為，你會發現天地有多開闊。”湯玉祥說。

　　宇通客車股份有限公司董事長湯玉祥

　　“海外并購須謹慎”

　　2015年，宇通客車營收312.1億元，同比上漲21.31%;凈利35.35億元，同比增幅為35.31%，現金流凈額60.10億元，同比更是提升了87.50%。多年來，客車行業內平均每銷售10臺車，就有4臺來自宇通。

　　這家世界最大的客車生產公司提供5米~25米不等，多達203個系列的客車產品。“目前，公司進入了英國、法國、俄羅斯、委內瑞拉、古巴、澳大利亞、菲律賓、沙特、尼日利亞等130多個國家與地區，就算有這么高的市場占有率，宇通水平仍然有限，暫時沒有海外并購的打算。”湯玉祥表示。

　　“海外并購需要企業具有很強的管理能力和團隊作為支撐，我們沒有足夠信心和實力駕馭，我寧可不做。”湯玉祥坦言，在國內的并購中宇通吃過虧。

　　“我不否認，海外市場是有機會的，就在三四年前，巴西的馬可波羅公司曾委托投行來找過我，3個資深投行人士說要把這家著名的客車企業賣給宇通。當時我們做過考慮但沒有接手，我很慶幸這一決定。”湯玉祥表示，巴西有兩家客車企業，現在一個關門大吉了，馬可波羅也存在一些問題。雖然這幾年國內的各行各業都在收購重組海外企業，但操作起來并不容易。“你需要對當地市場、需求及被并購方有很強的判斷力和管理水平，我覺得宇通還沒滿足這些條件，因此更要謹慎。換個角度看，有些并購實際是投行撮合的結果，并不是真正的強強聯合。與金融資本不同，宇通是實體企業，仍要從長計議。”

　　不做并購，并不代表宇通沒有擴張的野心。這十年來，宇通在古巴的市場占有率已經達到了99%，而其中一部分業務，就是與當地企業建立合作伙伴關系。

　　在這一特殊的南美國家中，宇通的主要競爭對手為荷蘭DAF二手車、古巴當地品牌DIANA。前者對宇通的直接沖擊不大，后者則憑借著古巴的政策優勢，從2015年起開始使用宇通底盤及部分車身零部件，主要生產城郊客運車輛。雙方也從簡單的技術支持向“底盤散裝進口+車身零部件+產品聯合”的合作過渡，同時正在考慮建立合資企業。而在委內瑞拉，宇通的組裝廠已于2015年順利投產，工廠的投產穩定了宇通在委內瑞拉的銷售，將市場波動降到最低，預計2016年產量可達到1200臺。

　　宇通客車駛過古巴革命廣場

　　“一國一策”

　　與其他中國自主品牌汽車完全不同的是，宇通已將自己的勢力范圍深入海外腹地，而南美是最大的亮點。

　　而湯玉祥的海外戰略精髓在于“一國一策”。“有人會說，我們公司的客車在古巴市場占有99%以上的份額，是中古兩國的外交關系使然，事實上并不是這樣。宇通是有布局、有重點地進入古巴，從而取得了收獲。”

　　以古巴為例，2005年起中古企業進行了長期合作，截至2016年6月，宇通集團已累計向古巴出口客車6000多臺，車型覆蓋城市公交車、長途客運車、勞工車、校車、旅游車等多個領域，產品性能、售后服務及配件渠道的完善使宇通客車在當地深入人心。在古巴市場經營了十年后，宇通現已擁有32家忠誠客戶，包括古巴兩家大型旅游運輸公司、公交公司、省際客運公司、通勤車公司、校車公司、機場擺渡車公司等。

　　湯玉祥回憶說，自己第一次去古巴就見到了古巴的靈魂人物、時任古巴領導人菲德爾·卡斯特羅。“首先從交往中能看出他的個人魅力、領導能力和國家信譽，這是非常真實的體會。其次，卡斯特羅對宇通本身也有了解。他是一個注重細節的人，令我非常吃驚的是他十分認真地研究了宇通車，非常了解部分宇通產品的一些參數。第三，我自己對古巴有很細致的研究和認識，我想這也是我們能大力拓展古巴市場的一大原因。”

　　古巴的特點在于配套不足、車型偏少、資金不夠。一開始，宇通并沒有計算古巴市場能帶給企業多少回報，而是循序漸進、分階段實施相關戰略：2005~2008年，雙方對價格、匯率、運費等成本和價格因素探討較多，合作方面只涉及對CKD(散裝件進口)項目的技術支持。到2009~2013年，彼此逐步建立起信任關系，淡化價格、成本談判，開始轉向關注客戶關注點(如宇通的產品、售后服務和配件供應是否滿足客戶需求)，從而實現了對方的重復購買。湯玉祥表示，第三階段就是2014年至今，雙方從互相信任走到價值聯盟，實現了合作多樣性及長期合作。

　　古巴是一個資金匱乏的地區，“我去了之后就定了一個規則，允許他們賒銷，沒有額度上限。經濟危機時，他們資金周轉不行，希望賒銷500萬美元的配件產品，我立刻點頭同意，這在其他地區是沒有先例的。后來他們信守承諾歸還了這筆錢。”湯玉祥說，“說真的，古巴再要更多配件，哪怕1000萬美元以上我都借，因為古巴沒有對企業欠錢的習慣，他們只是體制的問題，有一些流程需要申報。”

　　委內瑞拉街頭的宇通客車

　　在他看來，古巴是一個慢熱的地區，但宇通十年的投入也沒有白費，彼此建立了深厚的關系。同樣是在南美，智利卻是另一番情形，宇通對此選擇了“因地制宜”。

　　“我們在智利的客車銷量并不大，主要是勞工車，他們那兒有很多礦，平時礦主需要運送勞工來工作。我們對智利市場一點兒也不急，我告訴同事先把宇通的品牌、口碑做起來，未來會更有聲色。”湯玉祥說。

　　智利當地一位客車經銷商——Gildemeister集團中國及印度品牌總監李思博說：“智利希望能引入一些高端的車型，比如說電動汽車、其他新能源車等，這是未來的發展趨勢。”

　　湯玉祥也表示，對于這類發達地區，宇通會考慮推出一些更高技術含量的產品。“有些歐美企業在第二、第三世界國家發展業務時，確實把技術看得比金子還珍貴，但我不同意這種觀點，除非你的技術有很深的沉淀，否則幾年內就過時了。我們在海外市場的布局就放得很開，只要當地有500輛客車的規模，我就可以為當地定制一個新車型，用這種方式來降低客戶的成本，品牌也有更大的影響力。我不怕客戶把我們的技術偷走，也不怕客戶超越我。”

　　2014年，宇通以樣車的形式進入了巴拉圭市場。當地氣候十分炎熱，宇通推出了一批安裝空調的公交車，這也是巴拉圭市場中最先安裝空調的公交車輛。這批汽車一經運營，在當地引起了很大反響，馬上收到了亞松森市排名前五的LASanLorenzana公司10臺客車訂單，也預示著宇通正式切入巴拉圭市場。在金融危機的背景下，宇通以成功實現全款銷售的模式讓其他競爭對手刮目相看。

　　2015年，借助巴拉圭政府公交車更新部門補貼政策的出臺和前期車輛運營所積累的口碑，宇通再次售出49臺車。

　　“只重銷售的企業活不長”

　　“這些年來，我們在國內、國外兩大市場之所以能有所發展，表面上看是賣車的數字高，實際上還有很多不為人知的付出。一家企業只考慮把銷售收入做上去是不行的，你還要為別人創造價值，滿足客戶的合理需求。”湯玉祥說。

　　等待出口的宇通客車

　　2006年~2008年期間，湯玉祥三赴古巴才把市場捋順了，“捋順市場很重要，比想明白還重要。”

　　2006年時，宇通在古巴市場有1040輛車，但有200多輛客車全部停下來了，不再開動。“我當時很生氣，就問我們的人這是怎么回事?大家都有各自的問題，也有各自的道理，其中有一點是當汽車過了質保期之后古巴的客戶就沒錢買配件了。”

　　為了解決這一問題，湯玉祥經過與工作團隊討論后，采取了一項舉措：提前告訴自己的客戶，哪輛車要準備維修了、哪輛車何時要來保養了。“車輛的完好率、配件的可得率等都是我們對當地員工的考核指標。我們需要把事情做得精準，如果做不到精準就是在浪費效率、浪費成本、浪費好不容易建立起來的信任。之后我又去了2次，到2008年這類問題終于不再出現。”湯玉祥說，有些人認為在海外賣賣車就好了，不用賣配件、不用做服務。

　　“我不允許!我認為海外市場就是一塊土地，播種、施肥、除草、澆水哪個環節都不能少，土地肥沃了，你才會看到回報。”湯玉祥說。在宇通，一些海外員工不僅幫助客戶購買配件、走流程，還幫客戶建立維修站、進行后續保養的全套流程安排。

　　憑借著領先于競爭對手的車輛配置和售后支持，宇通在烏拉圭市場也站穩了腳跟，還迫使當地的主要競爭對手巴西奔馳調整市場策略。

　　2015年，巴拉圭當地企業COMES.A.公司要更新20部公交車，宇通與經銷商合作提前半年準備好樣車，邀請客戶到廠參觀并考察樣車，根據客戶的實際需要調整車輛配置，最大化地滿足客戶需求，并提供了融資支持。最終，宇通打敗了巴西奔馳等競爭對手，成為2015年對烏拉圭出口的唯一客車品牌。

　　在公交后臺較弱的委內瑞拉市場，宇通不僅賣車，還在當地建立了6家售后服務維修站，平均的服務半徑約為280公里，幾十名常駐的中國售后服務工程師、10名委內瑞拉售后服務工程師隨時待命，并建立了一整套的客戶培訓體系。此外，宇通還協助對方建立了公交系統的綜合化解決方案，獲得了委內瑞拉交通部的認可。自2011年起，當地開始集中采購宇通產品，在此階段，年均銷售量約1000臺，服務網點也拓展至12家，并建有兩個配件中心庫、一個培訓中心，服務工程師20余人，“你對市場精耕細作，才可能獲得別人的信賴。”湯玉祥對此十分感慨。

　　他表示，宇通在海外是圍繞著自己的品牌而行動，“品牌永遠是第一位的，任何企業不能丟失品牌。現在在拉美及其他各個地區，銀行認可宇通，彼此的信任建立起來了，客戶只要買我們的車，可以隨時貸款。”

　　要實現企業員工雙贏

　　一國一策、關注品牌和服務，最終還是人的行為，湯玉祥表示，“我希望自己的員工在這家公司工作能有更高的幸福指數。”

　　上萬人的企業并不好管。如果沒有良性的企業文化，對員工沒有得當的管理方式，公司很容易變成一盤散沙。

　　“你需要設身處地為每位員工考慮，”湯玉祥說，古巴當地物質條件十分匱乏，最初的駐外員工生活艱苦，只能在集體宿舍里煮稀飯配榨菜吃，他安排了專人去四川買榨菜并托人捎到古巴，送給每一位古巴的駐外人員，又派了幾位廚師過去打理當地員工的伙食。

　　“不讓員工日子過不下去，不讓員工或家屬看不起病，不讓員工孩子上不起學。”湯玉祥表示，在員工薪酬待遇上，宇通制定了詳盡的方案，“除了有較強競爭力的收入之外，我們還有好待遇，這一點我覺得宇通做得不錯。”

　　他同時也非常強調員工必須承擔相應的責任，“雖然一系列的KPI考核是存在的，但我們不能只從KPI去考核，而是KPI加上行為態度的兩者結合，這種考核更切實。”湯玉祥經常提醒同事，任何事情“欲速則不達”，但慢并不意味著不要效率，應該將各種投入與努力，轉為最大化的價值，“宇通轉制比較早，我們對人才激勵、人才的價值貢獻都會更到位，這一點我們也有條件做到。”

　　企業文化、人文關懷之外，企業還需要一套行之有效的管理制度。“在這方面，我們必須更科學、更專業。”湯玉祥舉例道，通過創新項目管理平臺、合理化建議平臺、內部論壇等積極采納員工的意見，并逐年加大創新獎勵力度。管理到位了，企業和員工才能實現雙贏。