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　　2013年，對于建廠只有15周年的海格客車，是一個特殊的年份！這個從昔日租賃舊廠、員工僅40余人起家的客車企業，不僅銷售額超過90億元，客車累計產量突破20萬輛，成為中國客車業發展的一面旗幟。

　　15年間，海格憑著對客車市場的理解和實踐，不斷引領著業界的風潮。2000年年底，第一輛“滿天星”落地，開啟了將專用客車底盤和后置發動機引入國內中巴車型的風潮；2002年，首次提出大馬力發動機應用理念，推動了中國大型客車的技術升級；2004年，提出“安全用心，服務貼心”的品牌主張，首次將“安全車”和“安全用車”理念帶入行業，促進了中國客車和道路客運的安全升級；2010年，推出G-BOS智慧運營系統，并根據客戶需求持續升級，至今仍在引領中國客車業車聯網的方向。在中國客車業的發展歷程中，海格的幾度屹立潮頭，都對客車業產生了深遠的影響。而這一切得利于一個關鍵詞——效率。

　　效率是發展的驅動力

　　1998年，恰是中國改革開放20年的歲月，這時的中國經濟已經不再短缺，市場也由賣方向買方轉變。市場競爭格局的初顯，使中國每天以“日新月異”的速度變化著。就是在這種變化的速度中，蘇州金龍誕生。

　　西方企業界有一句名言：效率是工業社會的第一原則。在已經來臨的競爭時代，效率是發展的驅動力。

　　也許是誕生在這個年代的緣故，也許是決策者有遠見的選擇，企業在成立之初，就將“高效”作為員工行動的準則。

　　張衛林，原在東風工作，2004年，當他被誠邀加入海格時，最讓其驚訝的是企業的效率。海格有三個至今還在延用的15分鐘原則，15分鐘到問題現場、15分鐘拿出方案、15分鐘處理完問題。這45分鐘速度，鍛煉的不僅是現場處理問題的能力，也是對市場的反應速度。這種快節奏的效率感受讓他明白一個現象，為什么一些大的汽車集團做不好客車。

　　在海格廠區任何顯眼的地方，都會看到這樣的大字——“讓我們的距離不再遙遠”。這一顯示企業精神的字句，提醒著每一位員工要用效率縮短與市場的距離、與世界的距離、與乘客的距離、與社會發展的距離……

　　這種近距離、再近距離所產生的效率的故事在海格比比皆是。1999年，大學一畢業就來到海格的嚴則進，在其成長的印記中，就經歷了這樣一個故事。

　　1997年底，交通部發布了《營運客車類型劃分及等級評定》，對這一標準可能帶來的市場價值，許多客車企業也許并沒有在意。1998年底，在市場競爭初現下成立的蘇州金龍，盡管剛剛成立還百廢待興，但其以有別于同行的市場眼光，嗅到了商業的味道。一個被名命為“滿天星”的8米客車產品開發項目，以最快的速度決定了下來，這是一個爭分奪秒的戰役，每一個參加戰役的員工，夜以繼日不分你我，以忘我的激情開發這一產品。

　　2000年，當交通部將客運企業資質與客車的“高低貴賤”連接在一起時，適時推出“滿天星”的蘇州金龍，由于率先將專用客車底盤和后置發動機引入到國內中巴車上，并且在行業首創引入盤式制動器和六氣囊懸架，符合了客運企業評定資質等級的需要。故該車型一上市，就形成了對當時正在盛行的前置發動機車型的替代，創造了迄今“無人能敵”的后置中型客車單一車型年銷5000輛的奇跡。“滿天星”不僅開啟了中國中型客車的新時代，而且因此車型，蘇州金龍在行業內獲得了“中巴王”的美譽。

　　向IBM和華為學習

　　效率是發展的翅膀。它改變了中國，也成就了一大批優秀的企業。正如著名經濟學家吳敬璉所述，企業創新重在提高效率，不管是哪一個行業，只要是能夠提高效率，都是實現增長模式轉變的重要內容。

　　1998年，當剛成立的蘇州金龍將效率作為企業準則時，一個叫華為的企業因無章法和效率的低下，正在進行一場深刻的變革。而這場變革使華為和它的歷史同伴們，走上了兩條完全不同的道路。

　　杰克?韋爾奇是華為掌門人任正非的老師，任正非想學韋爾奇的“六西格瑪”管理。但“六西格瑪”更適合高端制造業的質量管理，對于需要速度和靈活的定制化通信設備效果并不明顯。

　　類似的問題也曾出現在藍色巨人IBM身上。20世紀90年代初，新上任的IBM總裁郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD的管理文化，IPD是關于產品開發(從產品概念產生到產品發布的全過程)的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。

　　效率和產品投資回報角度的探索，成功地推動IBM走上了從技術向市場轉化的商業路徑，使企業各個環節成為一個有機的整體。1998年，華為開始的以IBM為標桿的成功學習，也使其成為中國商業世界的一個符號。

　　地球很大，但有時候又很小。盡管通信設備和客車是兩個差異不小的行業，但定制化和產品復雜程度的類似，使同樣追求效率的蘇州金龍在企業發展到一定的規模后，順理成章地將華為作為學習的標桿。

　　建立產品開發管理機制(IPD，集成產品開發)、運營管理機制(ISC，集成供應鏈)。從“游擊隊”向“正規軍”的轉變中，蘇州金龍希望像華為一樣，既規范有序健康的運轉，又不失靈活和反應速度。而其中的核心思想是“一次做對”。

　　邢宗智，蘇州金龍技術中心副主任。這位2002年從南汽來的老員工，親歷了這場變革。“過去企業的效率全憑一種熱情和經驗，盡管也有規章制度約束，但部門間卻相互脫節，產品研發不是從市場，而是憑對技術的認識開發產品，造成了效率的低下。”邢宗智認為，自引入IPD以后，公司的工藝、制造、財務、售后、品質、銷售、研發、采購等八大部門，都要協同研發產品。這不僅加快了新產品導入周期，而且在產品設計中就構建了產品的質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢，降低了產品在市場中的缺陷。

　　其實，這一變革帶來最大的不同點就是，效率的出發點和終點合二為一都是市場。因此，其商業路徑必然也是市場而不是技術。