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    盡管4月份客車行業的銷量比一季度略有好轉，共銷售客車49919輛，同比增長6.2%，但這樣的情景并不令人輕松。剛剛過去的4個月中，客車業的黃金板塊——公路客車“令人失望”，近5年銷量首次出現負增長。

    與此相對應的是，交通運輸部科學研究院交通技術咨詢中心對全國100個城市的103個客運站監測的數據顯示：今年春運期間客運量下降了4%。這是政府相關部門建立監測機制5年來，第一次出現這種不愉快的事情。

    實際上，行業的宏觀數據正是一個個微觀企業鏡像的折射。如果查查上市客運公司去年的年報，就會發現一個共同的特點——利潤率與銷售收入增長的比例差距似乎越來越大，不少企業甚至出現了利潤下降的趨勢。而這種糟糕的局勢來自宏觀經濟環境改革的變遷，這種變遷已將客車和道路客運企業逼到了一個十字路口，營銷的改變升級已在所難免。

宇通客車在京正式發布LCC戰略 啟動LCC工程

     2013年6月4日，宇通在北京舉行“LCC”戰略發布會。不論是“LCC”的主題演講者還是現場發言的嘉賓，傳遞出的信息都在向一個方向聚攏——在經濟環境巨變的背景下，價值驅動的營銷時代已經來臨，而“LCC”也就是全生命周期成本管理不僅要改變客車行業的采購模式，也是價值驅動營銷在中國客車業的一次踐行。

    環境變遷呼喚LCC

    油價飛漲、勞動力成本上升、交通安全事故隱性成本的無價，都使道路客運企業所承受的政治和經濟壓力越來越大。就在客運企業為這些影響成本的因素而煩惱不已時，更大一波影響客運企業銷售收入的“洪峰”再度襲來。

各方代表合影

    隨著去年年底多條高鐵大動脈的全線貫通，我國的快速鐵路客運網已基本成形。快速鐵路方便、快捷、準時形成的同城效應，以及高速公路在重大節假日免收7座以下小客車通行費的政策，開始像磁石般吸走大量原屬公路客運的客流，客流的銳減則開始重創客運企業的收入。

    客車業另一大市場——公交客車的情況同樣不妙。在國家將“公交優先”提高到戰略高度后，城市公交的公益性和公交車萬人擁有量的標臺數都有了定論。但是房地產行業調控的發威使得占地方財政四成以上的土地收入出現了“斷炊”的現象。一邊是城市公交車萬人擁有量上升的指標，另一邊是地方財政的捉襟見肘，屬公益性的公交公司只能用虧損或停運來體現“公交優先”。這樣的情景已在溫州、海口、張家口等國內多個城市出現。

lcc工程用車

    所有這些變化都在促使客車企業必須重新認識營銷，營銷已經上升為和宏觀經濟緊密相連且持續進行動態平衡的概念。宏觀經濟環境發生的一些變化，會導致用戶行為的變化；用戶行為一旦變化，營銷行為也必然隨之變化。

    長期以來一直關注用戶行為變化的宇通，已經洞悉到社會環境變遷帶給用戶的成本焦慮和增收渴望。

    美國營銷大師菲利普•科特勒認為：“顧客購買的不是鉆頭，而是墻上的洞。”這句話用到客車上，就是用戶購買的不是客車，是生產線，是賺錢贏利的工具。在以產品為基礎的營銷1.0思維和以用戶為基礎的營銷2.0思維里，產品的性價比往往成了企業誘惑用戶的主要手段。而現在環境變了，從客車的LCC成本結構來看，采購成本僅是車輛全生命周期成本的冰山一角，只占LCC的15%左右。而后期持續產生的燃料成本、維保成本等使用成本占比則高達70%。因此，客車使用端成本的考量，目前在用戶價值中比以往任何時候都顯得突出，其突出位置甚至超過了采購成本。正如科特勒所述，“企業必須突破以銷售為惟一目的的思考窠臼，必須考慮用戶的終身價值。”這就需要行業企業的經營發展回歸到商業的本源，進入到道德營銷時代，讓客車的價值更透明化，客車業流行的運營解決方案更具體化和全面化，也就是經濟界常說的價值驅動時代，這也正是宇通要推行LCC的由來。

    并不陌生的“LCC”

   “LCC”這一在客車業還算陌生的概念其實在美國、歐洲等發達國家早已不是什么新鮮詞兒，這些國家很早之前就對政府采購提出了一系列規范性要求，其核心原則就是不僅要考慮獲取商品時的價格、性能、服務，還要綜合考慮其后期的運行、維護成本，以及在商品生命周期結束后的處置成本，如對環境、健康和安全的影響等。

   緊隨其后，我國也開始在政府采購中倡導LCC理念。國家財政部政府采購管理辦公室主任王瑛曾提出：“應當改變最低價中標的局面，在政府采購中引入全生命周期成本的概念。通過對全生命周期成本的考量，追求綜合利益最大化”。中央財經大學政府管理學院教授徐煥東也表示：“政府采購必須考慮生命周期成本。必須要認識到產品發揮功能作用的成本應該是一個完整成本概念，采購成本還包括使用成本和使用時產生的社會成本與代價等因素” 。

    實際上，全生命周期成本管理不僅被那些世界級設備、工具制造商作為價值驅動的營銷手段，如西門子、ABB、施耐德電氣和奔馳等；而且一些先進的國家和地區不少客車用戶在采購招標時，也在推行運用LCC的理念，如新加坡SBS、香港九龍巴士等。

    從成本管理學的角度來看，由于LCC比之目前企業關注的由生產者負擔的成本（包括產品策劃、開發、設計、制造、營銷、物流等過程中產生的成本），又多了包括用戶購入后所發生的使用成本、廢棄成本和處置等成本，更廣義的還包括社會責任成本。所以，LCC的營銷模式對產品供應商的實力要求很高。這也是為什么成熟經濟體幾乎不會存在便宜的劣質生產裝備的原因。因為他們明白，高品質的生產裝備雖然前期購買成本高，但按科特勒的“顧客讓渡價值” 概念，實現了用戶整體成本最小化，反而能為其帶來高利潤。

    然而，在行業率先提出LCC營銷戰略的宇通，有什么魔力降低燃料成本和維保成本，用事實征服用戶，并為自己營銷？

    轉型決定了LCC的競爭力

    2011年1月7日晚間，宇通客車發布公告稱，擬以現有總股本5.2億股為基礎，融資不超過25億元，投資于節能與新能源客車生產基地項目。

    肇始于兩年前的這一公告，實際上就是宇通向新型工業化轉型的開始。彼時宇通的自我定位就已不再僅僅是做客車產品的提供者，而是要做運營效率解決方案的提供者。這一轉變的最大區別是用戶價值角度的視野已從行業擴展到整個經濟社會發展這一更寬的背景下。

    視野決定境界，進而決定競爭力，來自經濟學的這一熟語讓宇通決定，將用戶碎片化的需求進行有機的整合集成，完成自己在用戶需求鏈條中最有效率的運轉。這將是未來宇通的營銷模式，而新基地將是實現這一營銷模式的平臺。

    客車圈的人都明白，將用戶的視線從產品性價比引到客車的LCC，客車企業不僅要關注客車的性價比，還要關注使用端的維修保養和燃料消耗價值，其在客車研發、設計、制造、營銷方面投入的成本將遠高于只關注產品性價比時期的成本。不僅如此，其對產品的品質也將提出更高的要求。這也是為什么世界級的企業醉心與此的原因。

    今年年初，新基地已開始分階段地正式投入運轉。已經累計追加到38.6億多元的大手筆投入使宇通由“制造”邁向了“智能”。這座幾乎集成了世界客車生產領域所有最先進工藝和技術搭建起的一整套自動化生產系統，不僅換來了效率，更換來了品質。自動化代替手工操作，最直觀的改變就是產品的精準和生產一致性的保證。而生產工藝從某種程度上說，決定著產品的品質和壽命。

    如果說這是制造方面的保證，那么宇通強大的試驗和測試手段，則是關鍵零部件與產品同壽命的保證。

    其實，搭建起智能制造平臺的宇通不僅將客車品質抬高了一個門檻，而且智能化也讓宇通在規模和標準制造的基礎上，可以進行定制化生產。比如，整車底盤強化道路模擬試驗臺可以30天達到100萬公里路試的效果。因此，LCC價值驅動的營銷，可以根據用戶的線路用專用儀器進行路譜數據的采集，并據此成為研發產品的數據，為用戶量身定做客車，提高用戶線路的生命運營效率。

    顯然，宇通在用LCC的營銷模式呼喚客車業營銷3.0時代的到來。