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    2008年，金融危機(jī)席卷全球，對(duì)汽車(chē)行業(yè)產(chǎn)生的影響幾乎可以用“重創(chuàng)”和“顛覆”這樣的詞語(yǔ)來(lái)形容，以美國(guó)三大為首的世界汽車(chē)制造商紛紛陷入危機(jī)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和盈利水平急劇下降。在這場(chǎng)尚未見(jiàn)底的金融危機(jī)中，得益于一系列刺激政策和振興規(guī)劃的出臺(tái)，中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)所受到的沖擊要明顯小于那些跨國(guó)汽車(chē)集團(tuán)，一季度中國(guó)汽車(chē)行業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)分別為256.76萬(wàn)輛和267.88萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)1.91%和3.88%。；其中，3月份更是創(chuàng)歷史新高，產(chǎn)銷(xiāo)分別達(dá)到109.54萬(wàn)輛和110.98萬(wàn)輛，這是好的一面。同時(shí)，記者也注意到，中國(guó)商用車(chē)總體表現(xiàn)卻不如乘用車(chē)，尤其是客車(chē)行業(yè)，2009年一季度銷(xiāo)量同比下降超過(guò)35%，總體形勢(shì)不容樂(lè)觀。

大金龍大門(mén)口整裝待發(fā)的新車(chē)

    廈門(mén)金龍聯(lián)合汽車(chē)工業(yè)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“大金龍”）是全國(guó)客車(chē)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)之一，2008年，大金龍成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入52.46億元，同比增長(zhǎng)15.3%，其中出口銷(xiāo)售額達(dá)14億元，同比增長(zhǎng)88%，成為2008年國(guó)內(nèi)客車(chē)行業(yè)出口增長(zhǎng)速度最快，幅度最大的企業(yè)。

    進(jìn)入2009年，面臨低迷的總體市場(chǎng)環(huán)境，大金龍如何積極采取措施，化危為機(jī)，在行業(yè)保持領(lǐng)先地位呢？記者近日走進(jìn)大金龍進(jìn)行采訪。

    在大金龍位于灌南的生產(chǎn)基地，記者看到公司各條生產(chǎn)線正在全線生產(chǎn)，并沒(méi)有出現(xiàn)停工停線的情況；在公司大門(mén)口一排排嶄新的旅游客車(chē)和公交客車(chē)正準(zhǔn)備交付客戶(hù)；在輕客生產(chǎn)基地，記者看到不少輕型客車(chē)正在排著隊(duì)開(kāi)上大拖車(chē)，準(zhǔn)備發(fā)往全國(guó)各地。記者眼前所見(jiàn)的場(chǎng)面，消除了之前的擔(dān)憂(yōu)。

    大金龍市場(chǎng)部品牌管理中心主任羅劍告訴記者：“盡管行業(yè)總體形勢(shì)不景氣，但是，大金龍今年開(kāi)局良好，先后獲得了幾個(gè)大的訂單，先是在塞內(nèi)加爾成功收獲406臺(tái)公交車(chē)訂單，緊接著在南京公交招標(biāo)中成功中標(biāo)390臺(tái)訂單，這個(gè)兩個(gè)訂單一個(gè)在海外、一個(gè)在國(guó)內(nèi)，都是今年客車(chē)行業(yè)的第一大訂單。除此之外，公司還先后在杭州、北京、石獅、龍巖、廣州、深圳等地招標(biāo)中勝出，獲得批量訂單。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司在今年的屢次投標(biāo)中，中標(biāo)率達(dá)到41.2%，比去年同期高出6個(gè)百分點(diǎn)，居行業(yè)首位。從一季度的數(shù)據(jù)來(lái)看，大金龍的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)雖不及去年同期，但總體高于行業(yè)平均水平，市場(chǎng)份額將進(jìn)一步擴(kuò)大。”

    大金龍為什么能夠在行業(yè)不景氣的情況下取得如此不錯(cuò)的開(kāi)局呢？帶著疑問(wèn)，記者采訪了相關(guān)人員。

    市場(chǎng)部經(jīng)理劉志軍說(shuō)：“2009年初，公司基于對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的判斷，把年度經(jīng)營(yíng)主題定位為‘管理年’，明確要求把工作重點(diǎn)放在公司內(nèi)部管理的提升上面，要求公司上下苦練基本內(nèi)功，嚴(yán)格管控成本，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，深入精細(xì)化管理，以期在確保公司資金流動(dòng)性良好并具有一定贏利能力的前提下，提升公司的總體競(jìng)爭(zhēng)力，為長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。”

    劉志軍還拿出了一本由公司企業(yè)管理部編制的《行動(dòng)》內(nèi)部宣傳讀本，他告訴記者，這樣的讀本在公司內(nèi)部人手一本，目的就是要求公司全體員工對(duì)“管理年”的經(jīng)營(yíng)主題和經(jīng)營(yíng)方針達(dá)成高度共識(shí)，并在實(shí)際工作中對(duì)照?qǐng)?zhí)行。記者簡(jiǎn)單翻閱了該讀本，里面不僅有宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析，還對(duì)“控制成本”、“提升品質(zhì)”、“深耕管理”等經(jīng)營(yíng)方針從理論和方法層面進(jìn)行了細(xì)致的闡述，具有很強(qiáng)的操作性。

    在與大金龍員工接觸的過(guò)程中，讓記者感受最深的還是，員工的節(jié)儉意識(shí)和成本控制意識(shí)。記者剛剛走進(jìn)廠區(qū)就看到高高懸掛在辦公室門(mén)口的橫幅“嚴(yán)控成本 提升品質(zhì) 優(yōu)化流程 讓我們立即行動(dòng)起來(lái)”；進(jìn)到辦公室發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)辦公室的日光燈都只有2/3亮著，另外1/3的燈管都已經(jīng)被拆走；辦公室傳真機(jī)和打印機(jī)上都貼著“雙面使用紙張”的標(biāo)簽，記者注意到品牌中心工作人員給記者的資料就是雙面使用的。當(dāng)然，大金龍?jiān)?ldquo;實(shí)施成本管控”方面做的遠(yuǎn)不止這些。企業(yè)管理部經(jīng)理喬軍告訴記者，公司已經(jīng)向各個(gè)系統(tǒng)、部室分解下達(dá)了比往年更具實(shí)際指導(dǎo)意義的以控制成本費(fèi)用、提升品質(zhì)、提高效率為核心的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)）。

    面對(duì)外界惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，大金龍已經(jīng)開(kāi)始建立科學(xué)機(jī)制，將成本管控作為一項(xiàng)長(zhǎng)期工作重點(diǎn)。但是，要在產(chǎn)品成本上取得優(yōu)勢(shì)，只通過(guò)規(guī)范內(nèi)部管理來(lái)節(jié)減間接費(fèi)用還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更重要的任務(wù)是要努力優(yōu)化供應(yīng)商體系，節(jié)減采購(gòu)成本。大金龍總經(jīng)理江世煌心里很清楚這一點(diǎn)，“在我們所有產(chǎn)品中，材料成本占85%以上，因此采購(gòu)成本降不下來(lái)，產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力就上不去”，江世煌在2009年的供應(yīng)商大會(huì)上動(dòng)員全體供應(yīng)商齊心一致、共同應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，“在關(guān)鍵時(shí)期，頂住暫時(shí)的壓力，甚至做好犧牲一部份短期利益的準(zhǔn)備，放眼未來(lái)，攜手追求永續(xù)發(fā)展”。

    記者了解到，在大金龍內(nèi)部有一個(gè)“供應(yīng)商體系基本法則”，其主要內(nèi)容有：堅(jiān)定‘持續(xù)合作、利益共同’的盟友關(guān)系，堅(jiān)持‘知識(shí)共享、協(xié)同進(jìn)步’的發(fā)展思想，深化‘陽(yáng)光采購(gòu)、優(yōu)勝劣汰’的作業(yè)模式。大金龍采購(gòu)部經(jīng)理余峰向記者介紹，在這樣一個(gè)法則的框架下，大金龍不斷致力于改善和優(yōu)化供應(yīng)商體系，采購(gòu)成本逐年下降，他向我們講述了大金龍近年來(lái)“優(yōu)化供應(yīng)商體系，嚴(yán)控采購(gòu)成本”的始末。

大金龍緊張有序地生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

    2004年，大金龍新的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)組建成立，新團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐后馬上規(guī)范采購(gòu)流程，頒布了《廈門(mén)金龍聯(lián)合汽車(chē)工業(yè)有限公司物資采購(gòu)管理制度》，建立陽(yáng)光采購(gòu)體系，面向全球供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，還首次對(duì)供應(yīng)商的“準(zhǔn)入”和“退出”做出明確規(guī)定，要求在供應(yīng)商進(jìn)入機(jī)制上嚴(yán)格把關(guān)，優(yōu)勝劣汰，所有供應(yīng)商必須通過(guò)統(tǒng)一的資質(zhì)審查、實(shí)地考察、產(chǎn)品試裝、行業(yè)比價(jià)等環(huán)節(jié)才能進(jìn)入《合格供應(yīng)商目錄》，對(duì)于已經(jīng)合作的供應(yīng)商還實(shí)行嚴(yán)格的考核機(jī)制，并分月、季、年進(jìn)行考核，特別是在零部件質(zhì)量、供貨周期、售后服務(wù)、技術(shù)改進(jìn)等方面，對(duì)于不能達(dá)到指標(biāo)的供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的考核，甚至淘汰。

    2006年，大金龍整體搬遷至機(jī)械工業(yè)集中區(qū)，藉此搬遷機(jī)會(huì)，在廈門(mén)市政府和集美區(qū)政府的大力支持下，玉柴發(fā)動(dòng)機(jī)、江申車(chē)架、佳松座椅、金龍空調(diào)、東風(fēng)德納車(chē)橋等16家配套企業(yè)先后進(jìn)駐機(jī)械工業(yè)集中區(qū)，形成一個(gè)客車(chē)零部件配套產(chǎn)業(yè)集群。與此同時(shí)，大金龍還引進(jìn)了第三方物流企業(yè)，并與供應(yīng)商一起實(shí)行VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存，英文全稱(chēng)Vendor Managed Inventory)，這些措施為大金龍?zhí)岣吲涮仔省⒐?jié)減配套成本、打造一條優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈奠定了良好的基礎(chǔ)。

    2006年10月，大金龍加入上海車(chē)輛物資采購(gòu)網(wǎng)（APEP），并于2007年1月成立廈門(mén)采購(gòu)分站，開(kāi)始與業(yè)內(nèi)同行聯(lián)合招標(biāo)及網(wǎng)上采購(gòu)工作，使陽(yáng)光采購(gòu)更進(jìn)一步。2007年1月，大金龍為了進(jìn)一步健全物資采購(gòu)管理，將采購(gòu)部實(shí)施改組，實(shí)行國(guó)際慣用的“定單物流（物流部負(fù)責(zé)）、定價(jià)采購(gòu)（采購(gòu)部負(fù)責(zé)）、貨款支付（財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）”三權(quán)分立的采購(gòu)體系。同時(shí)，導(dǎo)入目標(biāo)管理方式加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)過(guò)程管理，并于2007年開(kāi)始實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核管理。

    2007年8月，上海車(chē)輛物資采購(gòu)網(wǎng)升級(jí)為上海澳馬車(chē)輛物資采購(gòu)有限公司，大金龍通過(guò)與澳馬采購(gòu)網(wǎng)的密切合作，運(yùn)用規(guī)范程序自行或聯(lián)合招標(biāo)。余峰告訴記者：“2008年全年聯(lián)合招標(biāo)金額達(dá)6.1億元，節(jié)減采購(gòu)成本近3800萬(wàn)元。目前大金龍每月通過(guò)采購(gòu)網(wǎng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的公開(kāi)采購(gòu)電子商務(wù)流量已達(dá)1.2億人民幣，約占月總采購(gòu)金額的40％，2009年我們將實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)件網(wǎng)上采購(gòu)比例達(dá)到100%。”

    為了進(jìn)一步讓采購(gòu)決策更加科學(xué)、透明，大金龍還專(zhuān)門(mén)成立了由技術(shù)、品管、采購(gòu)、審計(jì)、財(cái)務(wù)等多部門(mén)聯(lián)合組成的采購(gòu)決策委員會(huì)，對(duì)公司采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行把關(guān)。除了通過(guò)澳馬采購(gòu)網(wǎng)進(jìn)行聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)?fù)猓溆嗨械牟少?gòu)業(yè)務(wù)均由該采購(gòu)決策委員會(huì)進(jìn)行決策。

    通過(guò)供應(yīng)商體系的持續(xù)優(yōu)化，大金龍的采購(gòu)成本逐年下降，而零部件品質(zhì)卻穩(wěn)步提升。數(shù)據(jù)表明，2007年全年節(jié)省采購(gòu)成本為1.1億元，占到自主采購(gòu)金額的3.16%；2008年實(shí)現(xiàn)節(jié)減采購(gòu)成本達(dá)1億元，占到自主采購(gòu)金額的2.5%。與此同時(shí)，零部件品質(zhì)并未因?yàn)槌杀鞠陆刀艿接绊懀瑩?jù)大金龍品管部門(mén)統(tǒng)計(jì)，2008年度零部件批次交檢合格率達(dá)到 98.84%，連續(xù)三年上升。2009年，大金龍全面啟動(dòng)TS16949質(zhì)量管理體系，要求所有關(guān)鍵零部件供應(yīng)商協(xié)同推動(dòng)TS16949體系，消減中間商數(shù)量，此舉將進(jìn)一步淘汰無(wú)質(zhì)保體系作支撐的供應(yīng)商，在高舉質(zhì)量大旗的前提下，鞏固與優(yōu)秀供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。

    余峰說(shuō)，2009年初，為了進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)商體系，嚴(yán)格控制采購(gòu)成本，公司又成立“成本管理中心”和“招標(biāo)管理中心”兩個(gè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，這兩個(gè)機(jī)構(gòu)的成立將使公司的零部件供應(yīng)流程更加科學(xué)、透明、公正，使產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

    科學(xué)有效的成本控制手段，無(wú)疑使大金龍全系列產(chǎn)品在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)。年初大金龍之所以能在國(guó)內(nèi)外招標(biāo)中勝出，重要原因就是一切以訂單為重，靈活采用“先獲取訂單，后經(jīng)營(yíng)訂單”的策略，最終凸顯大金龍“品牌+品質(zhì)+成本”的多重優(yōu)勢(shì)，取得市場(chǎng)信賴(lài)。

    記者感到，除了在成本控制上取得實(shí)效，在危機(jī)時(shí)期，公司能夠上下齊心一致，正視困難，苦練內(nèi)功，不放松對(duì)品質(zhì)的追求，不放過(guò)任何一次市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這或許是大金龍為什么能取得2009年良好開(kāi)局的原因。

    全球性金融危機(jī)仍未見(jiàn)底，但是只要能正視困難、堅(jiān)定信心，并且從危機(jī)中看到機(jī)會(huì)，找對(duì)策略，就能在困境中突圍，大金龍2009年的良好開(kāi)局給了諸多制造型企業(yè)很好的啟示。