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    2008年，金融危機席卷全球，對汽車行業產生的影響幾乎可以用“重創”和“顛覆”這樣的詞語來形容，以美國三大為首的世界汽車制造商紛紛陷入危機，銷售業績和盈利水平急劇下降。在這場尚未見底的金融危機中，得益于一系列刺激政策和振興規劃的出臺，中國汽車產業所受到的沖擊要明顯小于那些跨國汽車集團，一季度中國汽車行業產銷分別為256.76萬輛和267.88萬輛，同比增長1.91%和3.88%。；其中，3月份更是創歷史新高，產銷分別達到109.54萬輛和110.98萬輛，這是好的一面。同時，記者也注意到，中國商用車總體表現卻不如乘用車，尤其是客車行業，2009年一季度銷量同比下降超過35%，總體形勢不容樂觀。

大金龍大門口整裝待發的新車

    廈門金龍聯合汽車工業有限公司（簡稱“大金龍”）是全國客車行業領軍企業之一，2008年，大金龍成功應對金融危機的挑戰，實現營業收入52.46億元，同比增長15.3%，其中出口銷售額達14億元，同比增長88%，成為2008年國內客車行業出口增長速度最快，幅度最大的企業。

    進入2009年，面臨低迷的總體市場環境，大金龍如何積極采取措施，化危為機，在行業保持領先地位呢？記者近日走進大金龍進行采訪。

    在大金龍位于灌南的生產基地，記者看到公司各條生產線正在全線生產，并沒有出現停工停線的情況；在公司大門口一排排嶄新的旅游客車和公交客車正準備交付客戶；在輕客生產基地，記者看到不少輕型客車正在排著隊開上大拖車，準備發往全國各地。記者眼前所見的場面，消除了之前的擔憂。

    大金龍市場部品牌管理中心主任羅劍告訴記者：“盡管行業總體形勢不景氣，但是，大金龍今年開局良好，先后獲得了幾個大的訂單，先是在塞內加爾成功收獲406臺公交車訂單，緊接著在南京公交招標中成功中標390臺訂單，這個兩個訂單一個在海外、一個在國內，都是今年客車行業的第一大訂單。除此之外，公司還先后在杭州、北京、石獅、龍巖、廣州、深圳等地招標中勝出，獲得批量訂單。據統計，公司在今年的屢次投標中，中標率達到41.2%，比去年同期高出6個百分點，居行業首位。從一季度的數據來看，大金龍的銷售業績雖不及去年同期，但總體高于行業平均水平，市場份額將進一步擴大。”

    大金龍為什么能夠在行業不景氣的情況下取得如此不錯的開局呢？帶著疑問，記者采訪了相關人員。

    市場部經理劉志軍說：“2009年初，公司基于對未來經營環境的判斷，把年度經營主題定位為‘管理年’，明確要求把工作重點放在公司內部管理的提升上面，要求公司上下苦練基本內功，嚴格管控成本，加強團隊建設，深入精細化管理，以期在確保公司資金流動性良好并具有一定贏利能力的前提下，提升公司的總體競爭力，為長期可持續發展奠定基礎。”

    劉志軍還拿出了一本由公司企業管理部編制的《行動》內部宣傳讀本，他告訴記者，這樣的讀本在公司內部人手一本，目的就是要求公司全體員工對“管理年”的經營主題和經營方針達成高度共識，并在實際工作中對照執行。記者簡單翻閱了該讀本，里面不僅有宏觀經濟形勢分析，還對“控制成本”、“提升品質”、“深耕管理”等經營方針從理論和方法層面進行了細致的闡述，具有很強的操作性。

    在與大金龍員工接觸的過程中，讓記者感受最深的還是，員工的節儉意識和成本控制意識。記者剛剛走進廠區就看到高高懸掛在辦公室門口的橫幅“嚴控成本 提升品質 優化流程 讓我們立即行動起來”；進到辦公室發現，每一個辦公室的日光燈都只有2/3亮著，另外1/3的燈管都已經被拆走；辦公室傳真機和打印機上都貼著“雙面使用紙張”的標簽，記者注意到品牌中心工作人員給記者的資料就是雙面使用的。當然，大金龍在“實施成本管控”方面做的遠不止這些。企業管理部經理喬軍告訴記者，公司已經向各個系統、部室分解下達了比往年更具實際指導意義的以控制成本費用、提升品質、提高效率為核心的KPI指標（關鍵業績考核指標）。

    面對外界惡劣的經濟環境，大金龍已經開始建立科學機制，將成本管控作為一項長期工作重點。但是，要在產品成本上取得優勢，只通過規范內部管理來節減間接費用還遠遠不夠，更重要的任務是要努力優化供應商體系，節減采購成本。大金龍總經理江世煌心里很清楚這一點，“在我們所有產品中，材料成本占85%以上，因此采購成本降不下來，產品價格的競爭力就上不去”，江世煌在2009年的供應商大會上動員全體供應商齊心一致、共同應對金融危機，“在關鍵時期，頂住暫時的壓力，甚至做好犧牲一部份短期利益的準備，放眼未來，攜手追求永續發展”。

    記者了解到，在大金龍內部有一個“供應商體系基本法則”，其主要內容有：堅定‘持續合作、利益共同’的盟友關系，堅持‘知識共享、協同進步’的發展思想，深化‘陽光采購、優勝劣汰’的作業模式。大金龍采購部經理余峰向記者介紹，在這樣一個法則的框架下，大金龍不斷致力于改善和優化供應商體系，采購成本逐年下降，他向我們講述了大金龍近年來“優化供應商體系，嚴控采購成本”的始末。

大金龍緊張有序地生產現場

    2004年，大金龍新的經營管理團隊組建成立，新團隊進駐后馬上規范采購流程，頒布了《廈門金龍聯合汽車工業有限公司物資采購管理制度》，建立陽光采購體系，面向全球供應商進行招標采購，還首次對供應商的“準入”和“退出”做出明確規定，要求在供應商進入機制上嚴格把關，優勝劣汰，所有供應商必須通過統一的資質審查、實地考察、產品試裝、行業比價等環節才能進入《合格供應商目錄》，對于已經合作的供應商還實行嚴格的考核機制，并分月、季、年進行考核，特別是在零部件質量、供貨周期、售后服務、技術改進等方面，對于不能達到指標的供應商進行嚴格的考核，甚至淘汰。

    2006年，大金龍整體搬遷至機械工業集中區，藉此搬遷機會，在廈門市政府和集美區政府的大力支持下，玉柴發動機、江申車架、佳松座椅、金龍空調、東風德納車橋等16家配套企業先后進駐機械工業集中區，形成一個客車零部件配套產業集群。與此同時，大金龍還引進了第三方物流企業，并與供應商一起實行VMI(供應商管理庫存，英文全稱Vendor Managed Inventory)，這些措施為大金龍提高配套效率、節減配套成本、打造一條優質供應鏈奠定了良好的基礎。

    2006年10月，大金龍加入上海車輛物資采購網（APEP），并于2007年1月成立廈門采購分站，開始與業內同行聯合招標及網上采購工作，使陽光采購更進一步。2007年1月，大金龍為了進一步健全物資采購管理，將采購部實施改組，實行國際慣用的“定單物流（物流部負責）、定價采購（采購部負責）、貨款支付（財務部負責）”三權分立的采購體系。同時，導入目標管理方式加強對采購過程管理，并于2007年開始實施關鍵業績指標考核管理。

    2007年8月，上海車輛物資采購網升級為上海澳馬車輛物資采購有限公司，大金龍通過與澳馬采購網的密切合作，運用規范程序自行或聯合招標。余峰告訴記者：“2008年全年聯合招標金額達6.1億元，節減采購成本近3800萬元。目前大金龍每月通過采購網平臺實現的公開采購電子商務流量已達1.2億人民幣，約占月總采購金額的40％，2009年我們將實現標準件網上采購比例達到100%。”

    為了進一步讓采購決策更加科學、透明，大金龍還專門成立了由技術、品管、采購、審計、財務等多部門聯合組成的采購決策委員會，對公司采購業務進行把關。除了通過澳馬采購網進行聯合招標采購外，其余所有的采購業務均由該采購決策委員會進行決策。

    通過供應商體系的持續優化，大金龍的采購成本逐年下降，而零部件品質卻穩步提升。數據表明，2007年全年節省采購成本為1.1億元，占到自主采購金額的3.16%；2008年實現節減采購成本達1億元，占到自主采購金額的2.5%。與此同時，零部件品質并未因為成本下降而受到影響，據大金龍品管部門統計，2008年度零部件批次交檢合格率達到 98.84%，連續三年上升。2009年，大金龍全面啟動TS16949質量管理體系，要求所有關鍵零部件供應商協同推動TS16949體系，消減中間商數量，此舉將進一步淘汰無質保體系作支撐的供應商，在高舉質量大旗的前提下，鞏固與優秀供應商的戰略合作。

    余峰說，2009年初，為了進一步優化供應商體系，嚴格控制采購成本，公司又成立“成本管理中心”和“招標管理中心”兩個專門機構，這兩個機構的成立將使公司的零部件供應流程更加科學、透明、公正，使產品的成本優勢更具競爭力。

    科學有效的成本控制手段，無疑使大金龍全系列產品在價格上的競爭力日益增強。年初大金龍之所以能在國內外招標中勝出，重要原因就是一切以訂單為重，靈活采用“先獲取訂單，后經營訂單”的策略，最終凸顯大金龍“品牌+品質+成本”的多重優勢，取得市場信賴。

    記者感到，除了在成本控制上取得實效，在危機時期，公司能夠上下齊心一致，正視困難，苦練內功，不放松對品質的追求，不放過任何一次市場機會，這或許是大金龍為什么能取得2009年良好開局的原因。

    全球性金融危機仍未見底，但是只要能正視困難、堅定信心，并且從危機中看到機會，找對策略，就能在困境中突圍，大金龍2009年的良好開局給了諸多制造型企業很好的啟示。