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    盡管客車業還看不出衰退的跡象，但“冬天就要來了”已成為行業內趨于一致的判斷。為此，眾多企業老總紛紛準備“過冬的棉衣”。

    “降價促銷”？“推新產品”？或者提出一個技術新概念？在無數個篩選中，一個被世界經濟界推崇的商業模式——服務，正被越來越多的企業老總所看中。

    管理大師德魯克指出，制造業的起點并不是生產和制造產品，而是生產出服務以使顧客能充分得到來自產品的各種利益。產品制造是成本中心，服務則成為利潤中心。

    世界許多優秀企業，遠的如IBM、蘋果、愛立信等，近的如本田、豐田等，莫不是從生產服務中獲得高利潤，由此從紅海駛向藍海。

    實際上此前，已有不少的客車企業提出了類似“為用戶解決方案”的主張。畢竟在競爭中，企業已意識到，光靠產品、價格已不足以維持其競爭優勢，要想通過差異化取得競爭優勢，就要從精心策劃的服務入手。

    值得注意的是，雖然目前不少客車企業有了賣服務的意識，但骨子里仍擺脫不了為產品服務的思維模式。也許有人會說：行業內不是已經出現或正在出現不同的 “為用戶解決方案”的服務模式嗎？此言不虛，但仔細品味，不少“解決方案”的著墨點是售前，售后扮演的仍是“消防員”的角色。也就是說產品并沒融入到服務中去，因為在管理層的心目中，感情的天平傾向前者。帶來這種傾向的很重要一點，客車售后服務是投入而不是產出。

    那么究竟什么是賣服務，售后在這一模式中應該扮演什么樣的角色？對于這些問題，廈門金龍客戶服務部主管謝朝品的見解，很值得回味。

    他說：產品與服務遵循不同的商業邏輯。產品的邏輯是：企業將有形產品作為一種資源提供給用戶，當用戶購買了產品，從而創造自己所需的價值。而服務邏輯則與此相反，企業給用戶提供的是一個過程，在這個過程中，企業與用戶通過互動，共同創造出用戶所需的價值。企業與用戶是服務過程的共同生產者，也是價值的共同創造者。也就是說服務的生產與使用同時進行。比如近兩年大金龍買給北京市場的客車，用戶需求當中，很主要的一條是，北京奧運期間客車的運行故障為零。那么我們提供的解決方案中，產品可靠性要高是免不了，剩下的價值創造過程就要在服務中體現。多輪用戶的使用和維修培訓，與用戶一起制定突發事件的緊急預案，收車、發車、停車的共同檢查等等。可以說每一個細節都要考慮到，并隨之通過與用戶的互動創造了零故障運行的價值。這里整個服務過程自始至終是與人打交道，而不是與產品。也就是說，產品依附于服務。所以我們要當的是“白衣天使”，而不是“消防員”。售后人員要有專業維修的智商，也要有與人交往的情商。你想如果達到這點，你的用戶忠誠度能成問題嗎。

    謝朝品的觀點起碼讓我們看到了賣服務與賣產品間的區別。但客車是否真的不能像轎車那樣在售后服務中賺取利潤。

    “目前，不少客車企業為了提高服務質量，加大了售后服務人員的配備，增加了零部件的庫存儲備。而這無疑是加大企業的成本投入。現在大金龍在做一項工作，思路就是讓大金龍供應鏈上的零部件供應商成為我們與用戶共享的服務商。這樣既可以從源頭把握零部件產品的質量和價格，又可以為用戶節約時間成本。還有一個思路也可以節約成本，現在國內的客車維修站還不能像轎車4S店服務那樣專業，如果我們能改變維修站單一的修理功能，將更多的服務內容加進去，不僅縮減了售后人員，而且還減少了售后人員的住宿、差旅費。從金龍的情況看，我認為設想完成，售后人員可以減半，為用戶的服務也能達到及時，專業，高品質。如果設想能落實到位，估計兩年后大金龍的售后服務就能由此向利潤創造轉變。

    可以說我贊成謝朝品對服務的解讀，因為從大道理上講，企業只有骨子里有了人性的概念，才能真正實現差異化，也才能真正從服務中償到利潤的甜頭。